No es un reto de hace dos días…Hoy, más que nunca, predomina la ‘C’ de Cambio-Competencia-Cliente y la ‘G’ de Global. Los retos también han cambiado pues ahora priman aspectos como: ‘time to market/Benefit’, flexibilidad, escalabilidad, habilitar o inhibir, portabilidad, etc. La consecuencia es que el buen o mal uso que se haga de las Tecnologías de la Información puede influir claramente en el posicionamiento competitivo que una organización tenga en los mercados en que compita. Este aspecto es el que las empresas deberían considerar cuando definen el posicionamiento organizativo de la función de sistemas y su CIO.
Tradicionalmente, las TICs tenían como misión garantizar el soporte operativo del negocio además de ayudar en el proceso de toma de decisiones.
El éxito o fracaso en cualquiera de estos objetivos explicaba la posición de las TICs y de su responsable en el organigrama, además del rol de la función. Cuando las cosas iban bien se ‘premiaba’ con reporting a Dirección General. En caso contrario se castigaba con reporting a finanzas complementando con el un proceso de búsqueda urgente de un nuevo ‘bombero/fontanero’ al cual pasar el muerto.
Hoy en día, la posición en el organigrama todavía fluctúa. No me queda claro, incluso dentro de un mismo sector y/o empresa, el motivo por el cual hay organizaciones en las que el CIO es parte del Comité de Dirección y sin embargo en otros casos cuelga de Finanzas o posiciones afines. Quizás habría que analizar otra variable/factor:
La persona, el perfil del ‘leader’, o sea el CIO .Todavía podemos encontrarnos dos tipos de perfiles:
- CIO tecnócrata: Tiende a vivir en un mundo aparte parecido al de los dinosaurios en la película llamada ‘Un mundo perdido’. Se caracteriza por hablar un lenguaje que nadie entiende y por escuchar poco.
- CIO de negocio. En este caso el CIO consigue que las TICs sean una pieza más del engranaje y su responsable no sólo se preocupa de cumplir con el rol asignado en cada momento sino que además habilita, innova, propone, consensúa, pacta, influye, gestiona. Por tanto no es extraño verlos dentro de Comités de Dirección.
Futuro? Las empresas y sus dirigentes tendrán que definir primero el rol que desean para las TICs y el perfil de su ‘leader’, con independencia del talante del personaje de turno o del éxito/fracaso de las TICs y sus responsables en el pasado.
CIO? ‘Busque, compare y si encuentra algo mejor, cómprelo’. En este caso, yo lo aplicaría así: En primer lugar, aspectos como el sector, ámbito (regional, nacional, multinacional), dimensión, y momento económico además de planes de futuro, para ‘Buscar’ el posicionamiento de las TICs y su ‘leader’. Además, resulta de mucha utilidad compararse (Benchmarking) dentro y fuera del sector, en especial respecto a los lideres de mercado (ver qué hacen y que no hacen). Finalmente, tomar decisiones.
En definitiva, si se consideran las TICs como un factor estratégico que deba gestionarse como un negocio y/o como parte del negocio, será necesario que su ‘leader’ forme parte del Comité de Dirección.
Organización ?, Más flexible, organigramas más planos, más homologables e integrados con el resto de la compañía, más orientados a negocio…de los servicios en este caso .El CIO y los actores principales del equipo combinan conocimientos de negocio y técnicos, además de buenas capacidades de comunicación , persuasión y de gestión (presupuestaria, personas,….). Los analistas se comportan como consultores negocio (primero) y/o responsables de cuenta/cliente (interno/externo). Además, áreas especializadas para la provisión de soluciones (internas/externas) y soporte, combinadas con un ‘sourcing’ profesional.
Dinámica de grupos, ergonomía,..? Tenemos que eliminar corsés asociados a posiciones y/o cuestiones culturales. Se trata de buscar un sentido de propósito común y que no es otro que el de generar valor para el accionista. En este contexto todos debemos sumar y ponernos al servicio del objetivo del momento. Ello nos lleva a que se requiere flexibilidad. Unos días jugaremos el rol de ‘jefes’ y otros el de ‘peón’. En muchos casos ambos al mismo tiempo por razones de concurrencia de. Iniciativas.
Además está la necesidad de trabajar con grupos multicolor (país, cultura, idioma,…), en ubicaciones cambiantes (oficinas, hoteles, aeropuertos, tele-trabajo,…), con herramientas variadas y variopintas (video & tele-conferencia, net-meeting, meeting place,…), horarios de todo tipo (tres grandes franjas horarias),…y todo ello dentro de una lógica de equilibrio entre vida personal y profesional.
Por último, no descuidemos un par de aspectos fundamentales: marketing de servicios y la gestión profesional de los recursos humanos y nuestras finanzas.
En definitiva, se trata de llevar las TICs como un negocio y no acabar siendo ‘un mal necesario’ como ocurre en muchos casos. La travesía es larga, tortuosa y dura…pero hay que empezar a moverse y el CIO tiene que cambiarse la gorra para comandarla.

Protagonismo
En nuestro caso se prefieren gestores con buen conocimiento de negocio primero y tecnológico en segundo lugar.
Mi rol (Director Europeo) es parte del EBT (European Business Team) y reporta a dos vicepresidencias:
- Negocio (sita en Europa).
- Funcional (CIO mundial)
Decisiones (a nivel organizativo) recientes impulsadas a nivel más alto en Praxair, me llevan a pensar que nuestro rol (todos los roles de IT en nuestra organización) son importantes para algunas de las acciones estratégicas de presente y futuro en Europa.
Se espera más de lo que podemos dar hoy día. Esto es un acicate para el futuro. Trabajaremos duro para conseguirlo.
Retos de futuro. Time to Benefit para todas las iniciativas de negocio (de crecimiento, de ahorro de costes/productividades,...), en proyectos tanto locales como Europeos.