Buscando en Google ‘technology and the future of banking’ obtengo 416.000 entradas. Vamos, que de una forma u otra ya se debe haber dicho todo, o casi todo, sobre cómo la tecnología ha cambiado y va a seguir redefiniendo la banca del futuro, por lo que voy a centrarme en abordar dos aspectos concretos de los que no he encontrado mucho escrito: un desafío que no siempre aparece en los informes de consultoras ni en artículos sobre el sector, y una serie de capacidades transversales clave enfocadas desde un punto de vista muy práctico.
Pero antes de entrar en ello, permítanme realizar unos apuntes acerca de la relación banca y tecnología y lo que representa. Desde la aparición de los primeros ordenadores comerciales, a finales de los 50, banca y tecnología siempre han mantenido una relación muy estrecha. Aunque durante muchas décadas el foco generalmente fue la eficiencia, algunas veces esta venía acompañada de innovaciones disruptivas, algunas de las cuales todavía perduran, como el cajero automático que vio la luz a finales de los 60. El sector siempre ha estado entre los principales consumidores de tecnología y, en los últimos años, estas inversiones en tecnología no han hecho más que crecer.
Desde la aparición de los primeros ordenadores comerciales, a finales de los 50, banca y tecnología siempre han mantenido una relación muy estrecha
Se han hecho inversiones relevantes en transformaciones digitales en prácticamente todas las entidades. De manera general han tenido como objetivos la reducción de costes e incremento de eficiencias, una más eficaz gestión de riesgos y requerimientos regulatorios, y, por último, la mejora de la experiencia del cliente. Las transformaciones han requerido inversiones en tecnologías de computación, en tecnología de gestión de datos y también en el desarrollo e incorporación de profesionales con un nuevo conjunto de habilidades y capacidades.
Índice de temas
Atención al cliente
Aunque queda todavía mucho por hacer y fricciones que atacar, en general se ha avanzado mucho, y para bien, en servir al cliente por medios digitales, de una manera más personal, eficiente e inmediata. Incluso aderezando esas interacciones con elementos que las humanizan, ya sea por la extrema personalización (me están hablando a mí), o porque se complementan con interacciones con personas allá donde hace falta y es relevante. Todo ello plantea retos adicionales como el de la privacidad y protección de datos que también hay que gestionar.
Pero me gustaría centrar el artículo alrededor del desafío que supone la gestión de la complejidad en el ciclo de vida del software.
Andreessen Horowitz, en un famoso artículo de 2011, ‘Software is eating the world’ ya sienta las bases de la importancia del software en cualquier industria, en la sociedad en su conjunto. En el sector bancario obviamente hay muchas más cosas que software, pero también hay que reconocer que este es clave en todos y cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización, en la prestación y entrega de productos y servicios, así como en la generación de otros nuevos. La capacidad para gestionarlo eficaz y eficientemente, en ciclos de evolución cortos, determinará en gran medida la capacidad de la organización para innovar y adaptarse a las necesidades del cliente en línea con sus expectativas.
En el sector bancario el software es clave en todos y cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización
El desafío de la gestión del software no está en la capacidad de crearlo, sino de cambiarlo. El software se construye una vez, pero se cambia múltiples, durante muchos años. Y el coste de cambiarlo depende más del ecosistema en el que se integra y ejecuta que de las propias nuevas funcionalidades que se quieran implementar. El hecho es que el coste del software está directamente relacionado con la complejidad con la que tiene que lidiar. Y esta tiene dos componentes. Uno relacionado con la complejidad de lo que se necesita implementar y otro con la complejidad que lo rodea, con la que va a tener que convivir. A la primera se le conoce con el nombre de complejidad esencial y a la última complejidad accidental.
Pues bien, generalmente implementar una pequeña funcionalidad adicional en un software existente puede no parecer muy complejo porque lo que se demanda no suele serlo. El reto/desafío es que, si ese software coexiste en un ecosistema poco ordenado, donde no hay interfaces claros, con mucha interrelación no explícita, lo más posible es que tardemos más tiempo analizando elementos de ese entorno que no van a cambiar para evitar efectos colaterales, que lo que tardamos en implementar lo que necesitamos. En cierto modo lo anterior explica la pregunta típica: “pero ¿cómo es posible que se tarde tanto en llevar a cabo algo aparentemente tan sencillo?”. Si no se afronta el tema de la complejidad accidental de manera decidida, cada vez costará más y se tardará más tiempo en añadir cualquier requisito.
¿Cómo lo abordamos?
Lo primero realizando una gestión más proactiva del software. Hacer explícita la deuda técnica, invertir en construir software de calidad, apoyándose en arquitecturas modulares con buenos límites definidos e interfaces explícitos y simples. Dedicar esfuerzos a simplificar el universo de aplicaciones, así como rompiendo paulatinamente los monolitos. Rematar ese 20% de muchos de los proyectos de migración que siguieron con sentido el principio de Pareto, pero que nunca abordaron la cola larga. Las arquitecturas modulares demandan una operación en la nube ya que es ingestionable operar una infraestructura de manera tradicional para soportar cientos, miles de microservicios. Y obviamente, también demandan de una automatización extrema de los procesos de ensamblado y despliegue del software (todo automático: desde el último ‘commit’ al repositorio de código, hasta que ese código lo disfruten los clientes).
Hay que realizar una gestión más proactiva del software, hacer explícita la deuda técnica e invertir en construir software de calidad
Si añadimos a lo anterior equipos multidisciplinares y autónomos, orientados en un propósito concreto, estamos hablando de los fundamentos de las organizaciones ágiles enfocadas en entregar valor en ciclos cortos.
Y ya para finalizar, y hablando de capacidades transversales, claramente lo más importante son las personas y cómo se organizan. En cuanto a lo primero hablo de todo el equipo en su conjunto, porque ni siquiera en las transformaciones digitales se trata solo de ingenieros de los equipos de IT o digital, sino de todas las personas de la organización, en las que es necesario invertir y a las que hay que acompañar, para dotarlas de las capacidades necesarias que se requieren en toda organización que ha iniciado un camino de transformación digital. Capacidades digitales alrededor de la experiencia de cliente, de la analítica de datos, de la automatización, de la gestión de riesgos no financieros, incluyendo conocimientos básicos de ciberseguridad. En cuanto a lo segundo, la organización, merece la pena profundizar en los diseños organizativos que se establecen. Según la ley de Conway, las organizaciones que diseñan sistemas están constreñidas a producir diseños que son copias de las estructuras de comunicación de esas organizaciones. Y eso tiene un impacto directo tanto en la complejidad accidental que se va a generar, como en la carga cognitiva que van a tener que soportar los equipos.
Quizá podría haber abordado temas más futuristas, pero ni tengo una bola de cristal, ni sé si el sistema financiero se va a reconfigurar completamente con las criptomonedas, el blockchain, las finanzas descentralizadas o las autoridades autónomas descentralizadas; si las fintechs, las bigtech y los neobancos van a convertirse en los nuevos reyes de las finanzas; o si los bancos centrales, en sus experimentos emitiendo dinero digital, van a convertirse en intermediarios, tomando parte del papel que tienen ahora los bancos comerciales. Pero seguiré muy atento a todos estos desarrollos apasionantes porque, como decía Roy Amara, futurista americano, es muy fácil sobreestimar el efecto de la tecnología en el corto plazo e infravalorar sus efectos en el largo.
