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La metodología Agile no nos está llevando rápidamente a ninguna parte

Octavio Egea, Head of Innovation, Strategy & Design, Spain, and Executive Strategy Director, EMEA at frog (Capgemini Invent).

Las metodologías Agile se han convertido por defecto en la forma de innovar por parte de las empresas. Pero, ¿son realmente la mejor opción para desarrollar experiencias centradas en el cliente?

“Si quieres avanzar y alcanzar la posición deseada, debes realizar el doble de esfuerzo. Las empresas deben abrazar el cambio, adaptarse y evolucionar para mantenerse a la vanguardia; tienen que estar continuamente innovando, explorando nuevas vías y aprendiendo cómo ser una empresa de éxito”

Lewis Carroll

En ocasiones nos involucramos demasiado en el proceso y no tanto en el objetivo final. A menudo, quienes trabajamos en innovación y a pesar de nuestra amplia visión, fruto de la experiencia que atesoramos, nos olvidamos de nuestra misión fundamental: crear nuevos servicios, productos y experiencias que mejoren la vida de las personas e impulsen el progreso de la sociedad.

Para cumplir con las expectativas y las necesidades cambiantes del mercado, hemos apostado plenamente por la metodología Agile que supone una forma distinta de trabajar y de organizarse. A pesar de que, a veces, con Agile podemos tener la sensación de trabajar a toda velocidad y sin rumbo, la realidad es que en muchas ocasiones no conseguimos tantos avances como nos gustaría.

La popularidad de Agile sigue extendiéndose sin cesar y cuenta cada vez con más adeptos que defienden lo beneficioso de aplicarla. Pero, ¿realmente la utilidad de esta metodología es tan potente que por sí sola justifica su utilización? No todo el mundo tiene la misma opinión al respecto. Mientras que los resultados de algunas encuestas muestran un impresionante índice de éxito del 98%, otras fuentes apuntan que el 47% de los proyectos Agile fracasa y señalan que solo en el Reino Unido se desperdician 37.000 millones de libras al año en proyectos Agile de TI que fracasan.

El problema no radica en Agile como metodología en sí misma, sino cómo y en qué contexto se aplica. Cuando se utiliza bien, Agile es colaborativa, concurrente y convergente. Además, nos permite priorizar el progreso, evitar la rigidez de las normas tradicionales e impulsar el desarrollo de productos centrados en el usuario. Agile cuenta con muchas posibilidades en cuanto a su aplicabilidad, pero, como todo marco, modelo o herramienta, no es una solución universal y tiene claras limitaciones y compensaciones. Por ejemplo, una llave inglesa es una herramienta versátil y práctica, pero el hecho de que también pueda utilizarse para clavar un clavo no significa que sea una buena idea hacerlo.

A lo largo de las dos últimas décadas, hemos ido modificando el enfoque y dejando de lado los sistemas que ofrecen resultados a largo plazo. Ahora, existe una visión más cortoplacista y una predilección por lo inmediato, con lo que el riesgo a un posible fallo aumenta. No en vano, estamos asistiendo a la aplicación indiscriminada, incompleta y sesgada de Agile para todo -desde productos y servicios hasta funciones corporativas-, a menudo impulsada por el deseo de ser percibidos como modernos y sofisticados. Al centrarnos excesivamente en métodos de entrega rápidos y orientados al software, que además se ven condicionados por la necesidad de implementarse a corto plazo, nos alejamos del objetivo que queremos conseguir.

Agile dentro del contexto

En el mundo moderno todos tratamos de maximizar nuestras experiencias y rendimientos a lo largo de nuestro corto ciclo de vida útil, lo que significa que experimentamos -y contribuimos a ello- una mayor sensación de urgencia. Trabajamos en un entorno de alta demanda, con actividades limitadas en el tiempo, una competencia feroz y donde no existe línea divisoria entre las diferentes industrias, geografías y mercados. Por ello, predomina la sensación de que lo que era relevante ayer no lo será hoy, y lo que es relevante hoy no lo será mañana.

Como resultado, la "curva S" -el ciclo de vida de una idea de negocio, desde la concepción hasta la comercialización- se está reduciendo en cuanto a su horizonte temporal. En cuanto a la aceleración de la tecnología, el profesor de Orientación Profesional de la Universidad de Columbia, Art Langer, señala: "Tienes menos tiempo para crear una idea innovadora, menos tiempo para disfrutarla".

Las empresas están inmersas en una carrera continua para ofrecer nuevas experiencias a sus usuarios. Eso, a su vez, genera una mayor velocidad e incrementa la competencia a la hora de diferenciar las ofertas. Este es el ingrediente que alimenta a Agile: la tendencia de los últimos 22 años que no muestra signos de desaceleración.

Problema nº 1: Agile resta importancia al panorama general

La capacidad de adaptación de las empresas suele interpretarse erróneamente como la capacidad de lanzar un producto o servicio al mercado más rápido que otros, y muchas de ellas se obsesionan desproporcionadamente con este aspecto. La metodología Agile, que se utiliza principalmente para este fin, es muy eficaz para ayudar a producir grandes volúmenes de trabajo en plazos relativamente cortos, pero esto no garantiza la diferenciación, la innovación o el éxito.

Mientras se hace hincapié en la entrega del producto, acabamos teniendo una infinidad de visiones limitadas y a corto plazo -una por equipo aislado-, todas ellas alejadas de la verdadera intención global.

En realidad, la velocidad de comercialización es sólo uno de los muchos factores determinantes del éxito y, a menudo, no el principal. Su ventaja más importante es la capacidad de adaptar rápidamente sus capacidades a un contexto cambiante. Esto requiere un pensamiento que va más allá del nivel del producto y se adentra en un ámbito más profundo y sistémico.

¿La solución? Reforzar el objetivo

El objetivo debe ser el vector que impulsa decisiones y acciones. Al querer alcanzarlo con cierto grado de inmediatez corremos el riesgo de perder la perspectiva estratégica y la razón de ser a largo plazo en medio de una tormenta de iniciativas y hojas de ruta centradas en el corto plazo.

Las empresas de éxito de hoy en día tienen una propuesta de valor clara y concreta basada en un objetivo claro. Por ejemplo, Spotify: su misión es construir una plataforma para que los artistas vivan del arte que crean y un lugar para que sus fans accedan al entretenimiento basado en el sonido. Por lo tanto, cuando ampliaron su oferta de música a podcasts, fue una extensión natural de su oferta. No sobrecargaron a sus clientes con múltiples ofertas nuevas que no se ajustaban a su objetivo.

Problema nº 2: Agile ? Innovador

La mayor parte de la agilidad no se centra en la diferenciación real, sino en tratar de alcanzar a la competencia. La metodología Agile puede ayudar a sacar productos al mercado y replicar ideas existentes de forma rápida y eficiente. Sin embargo, esto no es un indicador de lo innovador que eres. De hecho, se produce el efecto contrario: un mercado de productos y experiencias no definidos ni especializados. Eso nos hace perder la visión a largo plazo, emprendiendo nuestras acciones con objetivos inmediatos hasta que ya no podemos ver hacia dónde vamos. Así, nuestra finalidad sólo llega hasta el momento en el que realizo la siguiente acción.

Esta situación desencadena cierta complejidad (es decir, la proliferación de productos) e inculca una “mentalidad de rebaño” o “efecto de moda”. Esto no es positivo: una oferta demasiado compleja consume energía y recursos sin proporcionar los beneficios que necesariamente se esperan.

¿La solución? Pasar de la complejidad a la simplicidad

En el mundo de la innovación, la disminución y la eliminación de proyectos se considera tradicionalmente algo negativo, a evitar. Sin embargo, por muy contradictorio que pueda parecer para el colectivo más innovador, deberíamos considerar un revisión estratégica estructurada del portfolio de proyectos como una palanca para catalizar la innovación, liberar recursos y reasignarlos para alimentar iniciativas nuevas y prometedoras.

La solidez de la experiencia no es la complejidad. La oferta debe ser rica y sencilla. Las empresas deben configurar y remodelar sus portfolios de forma proactiva para reducir la ambigüedad, tanto a nivel interno como para los clientes.

Problema nº 3: La aplicación de Agile y su impacto en un contexto global

Los equipos que utilizan metodologías Agile experimentan inevitablemente una mayor presión para ser más productivos y pueden verse abrumados por la complejidad añadida. Cuando no se aplica correctamente, Agile merma la energía del equipo y esto puede resultar contraproducente. Lo mismo ocurre con los usuarios y clientes, que se ven bombardeados por una avalancha constante de nuevas propuestas de valor que no abordan verdaderamente su misión. La mayoría de las soluciones desarrolladas hoy en día permiten alcanzar una parte del reto, por lo que su valor e impacto son limitados y su validez, ocasional. En un mundo complejo, crear la solución adecuada requiere un enfoque más amplio de pensamiento sistémico para impulsar un impacto real y significativo.

Muchos de los diseñadores que implementan la metodología Agile en sus procesos consideran imprescindible situar al usuario en el centro a la hora de establecer sus estrategias. Sin embargo, cuando aplicamos las metodologías Agile, utilizamos una plantilla basada en la creación de un software mejor y más rápido, y que no se centra tanto en atender las necesidades del usuario. Esto plantea la pregunta: ¿es Agile ético? Y si lo pensamos en términos de diseño sostenible, el resultado es potencialmente peor. Aplicar Agile en múltiples áreas de forma simultánea requiere dedicar muchos recursos a un esquema basado en la probabilidad. Esta lógica repetitiva no sólo agota a las personas, sino que tiene un gran impacto social y en el planeta.

¿La solución? Aplicar Agile con precaución

Agile es algo que surgió dentro del desarrollo de software, lo cual tiene sentido: los proyectos experimentales resultan un espacio perfecto para este tipo de riesgo. Pero hoy en día Agile también se aplica en las áreas fundamentales de una empresa, como la gestión del talento. El riesgo asociado a estos pilares fundacionales es demasiado grande para aplicar un enfoque reductor y reiterado. Sólo debe aplicarse de forma deliberada y selectiva, con mucha precaución.

Las iteraciones Agile y a corto plazo son adecuadas para entornos o retos que exigen un enfoque basado en el aprendizaje. Pero sólo funcionan completamente cuando se aplican de forma minuciosa y sistemática. Muchos de los retos a los que nos enfrentamos son complicados, no complejos, y por tanto pueden encararse con otras metodologías.

Al utilizar Agile, como con cualquier proceso, es crucial que examinemos la relevancia de aquello a lo que lo aplicamos. Agile debe abordarse con cuidado, para evitar efectos contraproducentes para las personas, la empresa y el planeta. Las empresas que utilizan Agile -o que están pensando en utilizarlo- deben considerar esto como una llamada de atención. Es fundamental detenerse y pensar cómo se alinea con su objetivo, si encaja en el esquema más amplio de lo que están tratando de lograr y asegurarse de que van en la dirección correcta para conseguir el propósito final.  

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