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Transformación digital: El éxito de lo invisible

Rafael Fernández Campos, CDO de Bankia y Presidente del Club Chief Data Officer Spain.

Rafael Fernández, CDO de Bankia
Rafael Fernández, CDO de Bankia

Algo debemos estar pasando por alto cuando buena parte de los fabulosos presupuestos dedicados a la transformación digital de las compañías no acaban de dar los resultados esperados. O en el mejor de los casos, las explicaciones recibidas por parte de los responsables de los proyectos no acaban de materializarse en KPI entendibles por un CFO clásico.

De hecho, aunque la cifra varía según la fuente utilizada, se calcula que entre un 60% y un 80% de los procesos de transformación digital fracasan. Y eso que las compañías destinan una enorme cantidad de recursos a ello.

¿Será todo debido a un problema de gestión de las expectativas? Pues probablemente algo de ello haya. No en vano todos los consejos que escucha un CEO, todos los consultores que le visitan, todas las noticias que lee, en definitiva, todo su entorno, le focaliza hacia la adopción de estos cambios como única salida hacia la supervivencia, la competitividad y la generación de valor. Y esto, reconozcámoslo, supone una altísima expectativa.

En este punto, recordemos el refrán: cuando la limosna es alta, hasta el santo desconfía.

En todo caso, eliminando el factor multiplicador de unas expectativas infladas, ¿por qué solo una pequeña parte de estos proyectos resulta exitosa?

¿Cuál es el objetivo de implantar estos cambios? ¿Para qué se inician? En principio, cabría afirmar que de lo que se trata es de asegurar el futuro de la compañía por medio de una inversión rentable, por supuesto destinando los recursos que sean precisos a la adquisición de tecnología y a la contratación del talento no existente en la organización.

Veamos los diferentes enfoques de las tres áreas intervinientes en el proceso descrito:

Desde un punto de vista financiero, el KPI más importante para medir el éxito de una inversión es sin duda el ROI, el retorno sobre la inversión, es decir: cuánto recibo frente a lo que he invertido o gastado, y cómo compara con lo esperado.

Un responsable de Tecnología abordará los planes como cualquier proyecto tecnológico, disponiendo seguramente de una alta inversión en las tecnologías aparentemente más adecuadas y poniendo foco además en la eficientación de los procesos.

Por su parte, los encargados de la selección del personal analizarán los gaps existentes en materia de talento, iniciando procesos de contratación masiva de profesionales para cada uno de los ámbitos descritos en el Plan de Proyecto.

Si el financiero piensa en los números, el de IT piensa en la tecnología y los procesos y el de Personas piensa en el talento, y todos ellos son buenos en lo suyo, ¿qué es lo que falla entonces?

Hay algo que está en todos ellos y en ninguno, que está en los espacios que existen entre cada área, algo invisible, casi inapreciable y difícilmente medible, pero que constituye el cemento que los une a todos, para bien o para mal. Ese algo es la cultura de la organización, y es precisamente lo que marca la diferencia entre un plan exitoso y uno fracasado.

La cultura se deja ver en innumerables automatismos organizativos, pero quiero destacar, en el ámbito del cambio digital, cuatro de ellos: la aversión al cambio, el alfabetismo en materia de datos (data-literacy), los silos y la comunicación.

La aversión al cambio en las organizaciones es probablemente el principal factor de fracaso de los procesos de transformación. Directivos bien asentados con mucho que perder, acumulación de palancas clave de actuación en profesionales acomodados con alto poder e influencia, preminencia del beneficio personal frente al corporativo, bajas dosis de delegación, sistemas de promoción no meritocráticos… todos ellos síntomas de organizaciones con alto grado de anquilosamiento, donde la mecha del cambio está tan empapada que un proceso disruptivo puede expulsar del mercado a la compañía entera en un breve espacio de tiempo.

Gartner define el data-literacy comola capacidad para leer, escribir y comunicar datos en su contexto, incluyendo la comprensión de las fuentes, las construcciones, los métodos analíticos y las tecnologías aplicadas, así como la habilidad para idear casos de uso que aporten valor”. Y esto no solo aplica a los responsables de Tecnología o Innovación. Antes bien, debe estar entreverado en toda la organización. Todos los responsables de cualquier área del banco deben ser capaces de imaginar casos de uso con datos que mejoren su trabajo y abran nuevas oportunidades. No solo se trata de utilizar los datos para optimizar tu trabajo, sino para transformarlo. Para ello es necesaria la creación de una serie de roles soft que catapulten a la organización hacia el cambio y alfabeticen la compañía acerca de las inmensas posibilidades que abre el uso masivo de datos.

Respecto a los silos, no se trata de algo novedoso, sino de un viejo conocido. En las organizaciones donde las barreras entre equipos se han derribado suceden cosas como estas: Tecnología está orientada al negocio, al que escucha y comprende antes de actuar, y es capaz de desarrollar de forma iterativa e incluso adelantarse al usuario, sin escudarse en un cúmulo de definiciones funcionales, actuando con una elevada empatía profesional. Del mismo modo, los negocios entienden la complejidad y el coste de sus peticiones y son capaces de adaptar los alcances solicitados. Por su parte, las áreas de innovación actúan como hubs aceleradores del cambio en todos los negocios, con los cuales mantienen un contacto permanente y asesoran sobre las posibilidades que ofrecen los avances existentes en materia de datos y algoritmos.

El mejor indicador de que los silos comienzan a desvanecerse es la democratización de la información

El mejor indicador de que los silos comienzan a desvanecerse es la democratización de la información. Áreas que comparten sus datos, su información, sus análisis y modelos, poniendo el conocimiento especifico en un lugar común para que el aprendizaje sea colectivo.

Todo ello no puede abordarse sin unos canales de comunicación fuertes, consolidados, transparentes, ágiles, ampliamente participativos y multidireccionales. La comunicación transversal es clave para la desaparición de los silos, el despliegue de la alfabetización y la pérdida del miedo al cambio.

Para finalizar, quiero mencionar la que para mí es la palanca más relevante para el éxito de la transformación digital: una esponsorización eficaz. Solo desde el más alto nivel de la organización se pueden activar y sostener los componentes que garanticen el buen éxito de las iniciativas, comprendiendo que no se trata solo de adquirir tecnología, optimizar procesos y contratar personas, sino que el cambio es mucho más profundo y requiere actuar sobre mecanismos más difusos que involucren a toda la organización y la conduzcan a la generación de una verdadera cultura data-driven.

La harina precisa de levadura para fermentar, pero no solo, ya que además debe contar con condiciones especiales de humedad, temperatura… Un buen hacedor es capaz de proveerse de las mejores materias primas, aplicarle la levadura necesaria y someterlo todo a las mejores condiciones para que el resultado sea óptimo, con la paciencia que estos procesos requieren, sin cortoplacismos ni prisas innecesarias.

Los cambios que vivimos son disruptivos. Por desgracia, la adaptación de los grupos humanos a los mismos no lo es. Cuanto antes lo reconozcamos y actuemos sobre los pilares de este factor invisible que es la cultura de la organización, mayor será nuestra posibilidad de éxito.

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