Tras un tiempo sabático, Pedro Barsanti se animó a tomar las riendas tecnológicas de DIA, un grupo en plena reestructuración que aspira a salir de la crisis con la innovación y la transparencia como banderas, y asumiendo un cambio cultural más acorde con los tiempos actuales, con un consumidor más proactivo y exigente, diestro en las redes sociales y en el manejo del móvil.
¿Qué razones le animaron a volver a retomar la responsabilidad en un proyecto tecnológico?
P. B.: Soy una persona que me gustan los retos intelectuales, hacer cosas que obtengan un resultado y, en este momento, la compañía, con las dificultades que atraviesa que son de dominio público, necesita un cambio importante. Un cambio que no afecta solo a la tecnología y a un uso más profundo, sino que trae consigo un cambio cultural en la forma que se hacen las cosas dentro de la empresa. Todo el equipo ejecutivo que se ha incorporado nuevo (entre los que me encuentro) lleva menos de un año. Todos nosotros estamos embarcados en un reto apasionante y me picó este desafío: poder contribuir a que una empresa que es y ha sido una de las empresas del retail más importantes de España, con más de 40.000 empleados, vuelva a ser una firma de éxito.
¿Su proyecto de modernización puede verse lastrado por contar con sistemas, digamos, legacy que condicionen al grupo?
P. B.: En el sector de distribución y consumo es extraño la compañía que no mantiene algo de sistemas heredados, concretamente el IBM AS/400. Uno de los retos que estoy abordando ahora tanto organizativa como tecnológicamente es cómo hacer convivir ese mundo del legacy con el mundo de la digitalización. El legacy se inscribe en nuestros sistemas de backoffice, los movimientos transaccionales de la parte de logística y comercial. Lo que tiene que ver con el cliente está en un entorno nuevo digitalizado que es donde necesitamos más velocidad, para responder a lo que el consumidor nos va pidiendo. Justamente estamos en una transformación organizativa para que ambas tecnologías convivan de la forma más armónica posible. Uno de mis KPI fundamentales es el time to market: poner en producción las soluciones que negocio requiere lo antes posible.
¿Con qué aliados cuenta?
P. B.: Me he encontrado con una situación un tanto complicada en el sentido de que, por la estrategia que se ha seguido los años anteriores, cuento con un número exagerado de proveedores y no partners. Pienso que hay que trabajar con pocos partners con visión a largo plazo, para que ellos puedan invertir y comprometerse en un proyecto de viabilidad, no en una subasta por horas… y en eso estoy también. En este ecosistema me gustaría distinguir dos tipos de proveedores: los grandes que nos ayudan a grandes transformaciones de carácter multinacional (operamos en España, Brasil, Portugal y Argentina) y otros más pequeños, veloces y de nicho, con proyectos concretos. En mi área contamos con más de 250 proveedores.
¿Qué implica crear un ‘nuevo’ DIA, aparte de su connotación poética?
P. B.: Culturalmente, implica una organización más viva. Somos una empresa de 40.000 personas y queremos poner el foco en nuestros store ma nagers. En el pasado se ha pensado poco en la tienda y más en las oficinas centrales. El jefe de tienda tiene que ser el vehículo principal para caminar con el cliente. Otro punto de atención son nuestros compradores o gestores de nuestras familias de producto. Son los dos nuevos CEO de la compañía, el CEO de tienda y el CEO de la familia de productos. Tiene que ser responsable de su precio, su calidad y rentabilidad. El cambio cultural se traduce en una mayor responsabilidad; dentro de cada puesto va a haber un indicador concreto que perseguir y que no se diluya la responsabilidad a lo largo de la cadena.
¿Van a tener nuevo equipamiento tecnológico?
P. B.: En el pasado ha habido poca inversión tecnológica en tienda y, dentro de las dificultades que atravesamos, va a ser el área donde haya más diversión. Vamos a instalar un sistema móvil para que nuestros empleados no tengan que irse a la reserva de la tienda para hacer ningún tipo de operación, todo lo van a poder hacer desde la sala de ventas, con una actualización online por wifi (pedidos, conteo, stock) en tiempo real y, sobre todo, para facilitar su trabajo. Lo que estamos haciendo es simplificar las cosas. Nuestra compañía nació como algo muy sencillo y que aplicaba algoritmos complejos para tomar decisiones. Tenemos un algoritmo del año 91, cuando en este sector apenas había ordenadores. Vamos a volver a nuestros orígenes y simplificar nuestros procesos.
Uno de mis KPI fundamentales es el time to market: poner en producción las soluciones que negocio requiere lo antes posible
¿Sienten respeto por la competencia tan feroz de Mercadona, Carrefour…?
P. B.: La competencia en España es muy dura, es uno de los países donde el retail lo está haciendo mejor. Tenemos grandes players a nivel nacional y muy buenos jugadores a nivel local, en las diferentes regiones. Es un terreno de juego difícil, pero tenemos un arma que ellos querrían, que es nuestra proximidad. Tenemos las tiendas pegadas a los hogares de la gente; una red de 6.000 tiendas (1.600 en el mundo y unas 4.000 en España) y nuestros clientes siguen entrando en las tiendas. Tenemos que ofrecer una oferta comercial de más valor para que nos compren más, pues complementan las compras de proximidad con otras. Tienen que ser capaces de conseguir todo lo que necesitan dentro de nuestros centros. Tenemos un formato nuevo Día & Go, pensado para las grandes ciudades y un segmento más joven de la población.
¿Ve posible un Amazon Go en España?
P. B.: A corto plazo, lo veo complicado. Estoy convencido de que estas tiendas son escaparates; es imposible hacer rentable en el sector de la alimentación una tienda con tal cantidad de tecnología al coste actual. Lo que sí creo es que tenemos que estar mirando porque ese tipo de securización tarde o temprano la vamos a necesitar.
En los sistemas legacy, donde las transacciones son más predecibles, no lo veo tan claro. Hoy en día, resulta más eficiente mantenerlo en on premise
¿Qué uso hacen del cloud computing?
P. B.: Es un imperativo. Lo único es que hay que hacerlo con cabeza. Allá donde haya una solución de negocio con sobrecapacidad o demanda impredecible de servicios, el cloud cumple un papel fantástico porque no requieres invertir en infraestructura, pero tienes esa posibilidad de atender picos como el Black Friday. En los sistemas legacy, donde las transacciones son más predecibles, no lo veo tan claro. Hoy en día, resulta más eficiente mantenerlo en on premise. Hay que hacer un adecuado balance y alcanzar un equilibrio entre ambos entornos. Y dentro del cloud, un balance entre la privada y la pública.
¿Cuál es el perfil del cliente de DIA?
P. B.: Es un factor diferencial de nuestra compañía y tenemos que ahondar más en el futuro. Tenemos una tarjeta de fidelización muy usada por nuestros clientes, el 70% de la compra se realiza con la tarjeta tanto física como con el móvil. Nuestro cliente tiene una media de edad alta, en torno a los 54 años, de unos ingresos de nivel medio-bajo. DIA & Go tiene clientes más jóvenes y suelen comprarnos familias con bastantes miembros.
¿En pago por móvil no tienen ninguna limitación?
P. B.: Estamos en todas las plataformas y con la nueva ley de PSD2 estamos analizando cómo implantarla. La normativa es buena pero algo complicada de ejecutar en caja. Queremos avanzar en ello porque es una forma de desintermediar y no necesitar al banco. Cualquier usuario que tenga un smartphone y NFC incluido no tiene ningún problema para pagar.
¿Van a abrir nuevas líneas de negocio?
P. B.: Estamos trabajando primero en estabilizar las operaciones en España y en los otros tres países antes citados. Somos ambiciosos y tarde o temprano abriremos nuevos mercados.
Índice de temas
Muy personal
¿Cuáles son sus hobbies?
La música es uno de ellos, tengo la carrera de piano, instrumento que he recuperado durante mi época de retiro (algo que aconsejaría a todo el mundo, el Estado debería ofrecernos un año sabático financiado por las empresas, porque te da una claridad muy buena).
¿Por qué orden pondría la tecnología, la literatura, la música…?
Son tres pasiones. De formación, soy matemático y creo en el dato. A nivel personal, lo primero sería la música, siempre ha sido algo especial para mí.
¿Utiliza la tecnología para la música?
Sí, juego con ella. Tengo un piano digital, aunque no soy un experto con los MIDI.
¿Si tuviera que elegir dos obras literarias…?
Un autor que me encanta es Agustín Fernández Mayo, me gusta toda su obra, pero la última novela me parece espectacular, se llama ‘Trilogía de la Guerra’. El segundo se llama Mircea Cartarescu, un autor rumano que escribe sobre la época de Nicolae Ceausescu, ‘Solenoide’.
¿Se atrevería a escribir una novela?
Estaba en ello, y el hecho de retornar al mundo profesional tecnológico me ha parado. Tengo publicados algunos relatos cortos. Espero que cuando deje esto, seguro que lo retomo. Ahora estoy en modo empírico analítico.
