El coaching exige una cultura rica en interacción

El coaching, modalidad que supone una ventaja competitiva al permitir a las organizaciones aprender y compartir conocimiento de forma efectiva, requiere de tres etapas claves en el desarrollo su cultura fundación, aprendizaje y acción.

Publicado el 17 Jul 2002

El propsito ltimo del coaching es mejorar los resultados, las relaciones y las aptitudes, y para ello es necesario identificar reforzar las buenas prcticas e identificar los puntos en los que las personas pueden mejorar. Sin embargo y como advierte Crane, muchas veces como directivos tendemos a poner el inters en detectar problemas y no destinamos el tiempo que deberamos al refuerzo y la mejora.
Por ese motivo se tiende a intervenir en los aspectos medibles, como las cifras de resultados, y en los comportamientos, que son fcilmente visibles, y no se abarcan las relaciones, ya que al ser un rea no tan visible no resulta tan fcilmente de identificar, como apunta Crane, quien asegura que el poder est en la exploracin de esa rea, el rea de las creencias, las motivaciones, los juicios y las interpretaciones.
El alcance de esa rea requiere que el directivo pase de ser jefe a ser coach. Y eso implica una transformacin sustancial ya que la energa que se requiere para empujar y tirar de la gente es bastante distinta de la que se necesita para levantar y apoyar a la gente, como seala Crane, quien considera que la consecucin de un equilibrio adecuado entre procesos y resultados pasa por la obtencin no de lo mximo de las personas, sino de lo mejor.
Para ello resulta imprescindible contar con un sistema de relaciones igualitario ya que las jerarquas presentan obstculos a la hora de establecer procesos de comunicacin francos y abiertos, como afirma Crane, quien distingue tres fases en el proceso de coaching. En primer lugar la fundacin, que implica la determinacin del modo de trabajo y la difusin de esa cultura a todos los niveles; en segundo lugar, el ciclo de aprendizaje, que se apoya ntegramente en el dilogo y la comparticin de experiencias; y en tercer lugar, la determinacin del plan de accin.
Los directivos y supervisores juegan un papel en estas tres etapas y para ello deben verse a s mismo como coachs, ser capaces de transmitir esa capacidad a los equipos y conseguir que el proceso sea de ida y vuelta, de forma que abarque a la totalidad de los miembros de la organizacin.

El coaching es una moneda de dos caras por un lado est la habilidad de ser coach, de instruir, sugerir y formar; y por el otro lado est la capacidad de ser receptor, de estar abierto a opiniones y sugerencias. Con estas palabras abra el experto en coaching y autor del libro The Heart of Coaching, Thomas G. Crane, la primera de las conferencias que el Instituto de Coaching, promovido por The Washington Quality Group, ha celebrado en nuestro pas.
Crane, quien insisti en la ventaja competitiva que el coaching aporta a las organizaciones, ya que stas tienen la capacidad de aprender e intercambiar conocimientos de forma ms rpida y efectiva, considera que el coaching es un arte, no una ciencia, debido a que las personas son seres muy complejos y el reto del coach consiste en aprender a trabajar con las personas, en ayudarles a mejorar su eficiencia, su habilidad de trabajo en equipo y su capacidad de comunicacin de forma que las personas sientan que estn recibiendo ayuda.
El concepto transformacin resulta clave cuando hablamos de coaching, ya que el coach debe ser capaz de transformarse a s mismo as como de transformar sus relaciones con el resto de componentes de la organizacin, lo que se traduce en la transformacin de los resultados, como afirma Crane, quien asegura que el coaching es un proceso que produce cambios, cambios de comportamiento, e incluso de creencias.
La existencia de un compromiso de trabajo conjunto entre el coach y el coachee es otra de las claves de este proceso que, si bien parte del coach y se centra en la persona que recibe la instruccin, en su avance alcanza a la organizacin de manera integral. Cuando el coaching se convierte en el sistema predominante de una organizacin, todo el mundo acta como un coach creando una importante ventaja competitiva explica Crane, quien apunta, como caractersticas propias a este tipo de organizaciones, un alto nivel de rendimiento y una cultura rica en interaccin.
Una cultura rica en dilogo significa, segn Crane, la existencia de una responsabilidad mutua respecto a los resultados y las relaciones, la construccin de un sistema del aprendizaje basado en la experiencia y comparticin de conocimiento entre los componentes de los equipos de trabajo, la ausencia de temor a cometer errores y la minimizacin de las sorpresas gracias al desarrollo de un dilogo continuo basado en la honestidad y la confianza.

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Redacción Computing

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