Indukern Group (IKG) es un grupo de empresas de capital privado fundado, en 1962, en Barcelona. Actualmente desarrolla negocios globales y actividades de integración en todo el mundo. Sus ingresos totales en 1999 ascendieron a 50.000 millones de pesetas.
La distribución química, la producción farmacéutica veterinaria y de aditivos alimentarios y, más recientemente, la industria farmacéutica humana, son el negocio central de Indukern Group, en coexistencia con otras actividades de diversificación entre las que se incluyen la gestión inmobiliaria y patrimonial.
Esas actividades permiten a IKG disponer de un gran potencial de crecimiento y de expansión geográfica y económica. Un ejemplo de esta evolución, fue la adquisición de la planta de producción farmacéutica que la multinacional suiza Roche tenía en Terrassa y la entrada de IKG en un sector maduro, pero que deja nichos de mercado tan interesantes como la fabricación de medicamentos genéricos.
El interés de IKG en la planta de fabricación de Roche era doble por una parte, el acuerdo permitía seguir fabricando productos para la multinacional suiza y, segundo, se trataba de ampliar la actividad de fabricación para la producción de especialidades farmacéuticas por encargo de otras empresas del sector. Esto significaba que necesariamente se habían de mantener casi intactos los circuitos de gestión para satisfacer las necesidades de Roche, pero también que era urgente aportar especificidades al sistema, con el objetivo de controlar las nuevas vías de negocio en las que IKG estaba inmersa.
Roche, gracias a un plan corporativo mundial que arrancó hace unos cuatro años, tenía en explotación un sistema de gestión y producción basado en SAP, una solución poco conocida por los responsables de IKG, pero que era necesario mantener en las partes relacionadas con producción y logística, las áreas que finalmente se incluyeron en el acuerdo corporativo entre ambas entidades, quedando aparte todos los procesos financiero-contables, sobre los que la compañía española tiene otros objetivos corporativos.
Para ello, la decisión final se basó en hacerse cargo del SAP de Roche y reimplantarlo salvando el diferencial de ambas compañías. En cambio en las aplicaciones contables (FI, CO) y de ventas y distribución (SD) la opción definitiva consistió en empezar con el desarrollo de un proyecto nuevo que, según Álvaro Brenna, responsable de sistemas se ha convertido en la punta de lanza para la implantación de las soluciones financieras de SAP en el resto de las compañías de IKG.
En tan sólo seis meses, SAP fue rediseñado para cubrir las necesidades del laboratorio suizo, y por obligación contractual, y además se implantó todo el circuito financiero en Kern Pharma, como pasó previo a su futura expansión al resto de las empresas.
Lo que no quedó incluido en los acuerdos con Roche fue hacerse cargo de las infraestructuras de proceso y de comunicaciones una arquitectura basada en sistemas SP de IBM bajo Aix. Por lo tanto, era necesario definir cuanto antes la configuración para soportar los nuevos desarrollos.
Con el fin de evitar cualquier variable extraña al proyecto que afectase a su fecha de entrada en explotación, los gestores tecnológicos de IKG se decidieron por una vía de continuidad, es decir, por mantenerse en la esfera del sistema operativo Unix de IBM y con el mismo tipo de máquinas de proceso.
Con estas dos grandes decisiones tomadas -el ERP y la plataforma-, el siguiente paso fue definir los socios que colaborarían en el proyecto.
Para la selección de los colaboradores, según Brenna, hubo factores favorecedores y otros que vinieron a complicar el proceso de acuerdos. En la parte de SAP, la compañía arrancaba un proyecto partiendo prácticamente desde cero y además conocía perfectamente los requerimientos del nuevo ERP a instalar, que en cualquier caso debía hacerse por la senda más estándar posible.
Atos ODS fue la empresa que mejor entendió la tipicidad del proyecto y por ello se llevó el gato al agua; hubo empresas que incluso retiraron su oferta final. El compromiso de Atos fue muy fuerte, tanto desde el punto de vista de los tiempos, como de los apartados económicos, además entendieron rápidamente nuestra casuística, y la necesidad de llevar un proyecto SAP de la manera más estándar posible, lo que exige un conocimiento profundo de las posibilidades casi infinitas de este ERP. Dicho de otra manera, queríamos que los costes de propiedad fueran los mínimos posibles.
Con este objetivo, otra de las ventajas añadidas del proyecto era la nula transformación cultural que se pretendía, algo que sólo se puede lograr si se exprime el estándar de manera conveniente. Para el responsable de IKG, SAP es tan amplio que incluye en sí mismo cualquier solución; por tanto de lo que se trata es de aplicar su mundo a las necesidades de los usuarios.
Con la decisión SAP en la mano, había que seleccionar las plataformas hardware idóneas de producción y desarrollo y los socios adecuados.
En el primer caso, la decisión de continuidad pudo más que otras de carácter tecnológico, pero también se valoraron otras posibles opciones en los ámbitos AS/400 y Windows NT. La primera baza era plausible, dado que muchas de las empresas de IKG utilizan estos sistemas para sus necesidades de gestión; la segunda, suponía un hito tecnológico al que SAP estaba plenamente adaptado; al final, ambas quedaron descartadas.
Además de Atos ODS para la integración e implantación de SAP, se contrataron los servicios de Isasa como proveedor de hardware sobre una plataforma Aix/Oracle, y de SGO para la parte de administración de sistemas.
La definición del proyecto y la selección de proveedores se ultimó en septiembre del pasado año. El proyecto arrancó en octubre y a finales de año entró en explotación. Un tiempo récord para un proyecto que contemplaba la gestión de planta y el área económico-financiera.
Lógicamente, no todo podía hacerse al gusto de los gestores del proyecto. La versión sobre la que se ha desarrollado es 3.0F, y no la 4, como hubiese sido normal; una decisión que tuvo que ver con las premuras de tiempo, pero que quedará satisfecha para comienzos del próximo año con la implantación de la versión 4.6 del desarrollador alemán.
La necesidad de atacar el proyecto euro, no cubierto por R3, y las exigencias de negocio en áreas como CRM e Internet son las que han llevado a IKG a plantearse esta nueva evolución. Hemos dimensionado ya nuestros equipos para integrar la versión 4.6 de SAP, aunque todavía no están definidos algunos aspectos importantes sobre las soluciones que finalmente implantaremos.
Las mayores dudas surgen en los módulos de CRM, una solución en la IKG parece estar especialmente interesada. Las dudas de SAP en este terreno no favorecen para nada las expectativas de sus clientes, obligando a muchos a esperar y a otros a tomar decisiones poco integradas. Según Brenna, es cierto que SAP tiene un cierto retraso en el desarrollo de soluciones CRM, aunque también soy consciente de que está quemando etapas rápidamente. SAP sabe que en este terreno se juega buena parte de su futuro como empresa, pero lo cierto es que si yo tuviera que elegir en estos momentos un CRM tendría serías dudas sobre el producto final. Yo puedo esperar con el objetivo de integrar una solución homogénea SAP y, si no me cambian las cosas, esto es lo que voy a hacer.
Lo ineludible se centra en el desarrollo de una gestión económica para todo el grupo, un proyecto que se pondrá en marcha en el próximo ejercicio.
