En los últimos años se ha hablado mucho sobre el rol de las TIC en la compañía, y se ha recorrido un camino de tesis-antítesis-síntesis: De la absoluta ignorancia de su existencia, se pasó primero a pretender que las TIC liderasen el negocio, y después a encapsularlas en papeles secundarios centrados en la provisión de servicios tecnológicos.
De nuestros estudios con máximos ejecutivos de compañías españolas, se derivan conclusiones interesantes: los presidentes esperan y confían en la aportación de los Departamentos TIC (DTIC) al negocio, aunque de momento no les atribuyen un papel protagonista.
En la mayoría de los casos, el director TIC participa sólo en la definición de la estrategia tecnológica, si bien un cierto porcentaje comienza a participar activamente en la definición de la estrategia corporativa.
El análisis de estas informaciones y otras nacionales e internacionales que apuntan en similar dirección, nos reafirman en nuestra visión de que las TIC en las organizaciones tienen un papel importante, pero no de liderazgo estratégico.
Nuestra visión es que existen tres roles entre los que el DTIC tiene que escoger su misión:
Provisión: en este rol, el DTIC simplemente entrega a la compañía los servicios TIC necesarios centrándose en la eficacia operativa.
Habilitación: el DTIC posibilita el funcionamiento del negocio proporcionando servicios TIC de calidad, eficientes, con iniciativas de reducción de costes y respondiendo a las solicitudes de las áreas funcionales de mejoras o intervenciones en los procesos.
Contribución: más allá de posibilitar que las cosas sucedan, el DTIC contribuye directamente al negocio, transformando e integrando los procesos de negocio entre las áreas funcionales y socios en la red extendida de valor, impulsando nuevos canales o nuevas formas de conocimiento del cliente.
El director TIC no puede escoger individualmente el rol del Departamento en la compañía, pero sí debe decidir el perfil que desea mostrar al resto de la organización. Este perfil va a determinar de manera decisiva la relación del director TIC con sus colegas en la Dirección y con la Dirección general.
En Penteo identificamos tres perfiles de Departamento TIC:
CIT (Creador de Innovación desde la Tecnología): se orienta de manera esencial a la creación de innovación, aprovechando su conocimiento de la tecnología. Sus focos son la función de organización y la mejora y transformación de los procesos de negocio.
PIT (Proveedor Interno de Tecnología): el DTIC presta con recursos internos los servicios TIC, asegura la eficacia, busca la eficiencia, y responde a las necesidades de las áreas de negocio intentando maximizar la agilidad en la respuesta a los cambios.
GSE (Gestor de Servicios Externos): en este rol el DTIC actúa como un broker de servicios externos, velando porque los intereses de la compañía sean respetados por encima o paralelamente a los de los outsourcers. La capacidad del DTIC en este rol es fundamentalmente de control y negociación.
Nuestra visión es que los Departamentos TIC, a largo plazo, deberán optar por uno de estos tres perfiles. Además, nuestro análisis conduce a prever que los DTIC no van a poder mantenerse cono Proveedores Internos de Tecnología, y van a tener que evolucionar, o escindirse, entre CIT o GSE.
El rol CIT comentado anteriormente será siempre ocupado por alguien en la compañía. La oportunidad de los DTIC radica en ser ellos quienes aprovechen ese hueco, el de la innovación de negocio aprovechando la tecnología. Los esfuerzos del director TIC, como veremos, deben ir encaminados en dotarse de las capacidades y del equipo para liderar a su organización hacia ese papel, en el que el rol de contribución al negocio cobra todo su sentido.
Los directores TIC que deseen su evolución y la de su Departamento hacia la adopción de un perfil CIT, es decir, de motor de cambio de negocio que aporta innovación tangible a la manera de operar de la compañía, van a encontrar numerosas resistencias: sólo un seis por ciento de los directores generales ven al Departamento TIC como impulsor de cambio y en un 42 por ciento aprecian que supone una importante resistencia al cambio.
En un entorno empresarial tan dinámico como el que vivimos, esta percepción resulta preocupante. Si las compañías necesitan agilidad y ven a las TIC como inhibidoras del cambio, es lógico que se produzca un efecto de neutralización, que hemos constatado en la pérdida de peso percibida por los DTIC.
El director TIC que desee liderar el cambio debe aprender a romper la tendencia tradicional de posicionarse como un ejecutor, para centrarse en la influencia. Para liderar es necesario comprender el contexto, comunicar la intención y establecer relaciones productivas.
Para ello, es preciso aprender a navegar en la organización, potenciando las competencias políticas, tradicionalmente ignoradas, para comunicar y recabar alianzas para la consecución de proyectos. Aunque se ha observado un avance en los últimos años, esa tendencia debe acelerarse para ganar en influencia y aportar al negocio iniciativas significativas.
En nuestros estudios, preguntamos por las responsabilidades que los directores TIC consideraban más relevantes en su función. Sorprendentemente, seguían considerando que lo más relevante es la eficacia, y lo menos, la relación con el resto de ejecutivos de la compañía.
Nuestra visión es que el director TIC debe situar en lo alto de sus prioridades el conocimiento y establecimiento de alianzas sostenibles tanto con la Dirección General como con sus colegas, basadas en la credibilidad. Al contrario de lo que suele pensarse, la credibilidad no se gana exclusivamente con la actuación impecable. La eficacia debe ir acompañada de la comunicación.
El DTIC debe por tanto cuidar el aspecto comunicativo, aumentando la visibilidad de sus acciones, pero asegurando la eficacia. De nuevo se hace patente la necesidad de conocer los objetivos de la organización y de establecer alianzas con la dirección, es decir, la dimensión política, de influencia, del director TIC.
El camino para evolucionar desde el rol tradicional de director TIC como gestor y proveedor de servicios al de líder de una organización que contribuye de manera neta al negocio no es sencillo, ni existen recetas inequívocas de éxito. Sin embargo, realizando un análisis exhaustivo de las competencias necesarias para el director TIC que desee ser líder en su organización, encontramos tres ámbitos de capacidades, asociadas a los diferentes grados de madurez del rol del DTIC:
Contribución:
Capacidad de influencia: para conducir a los responsables de otras áreas y al propio equipo a impulsar conjuntamente iniciativas de valor para la compañía.
Gestión de relaciones: sólo trasladando a las áreas funcionales los objetivos TIC es posible conseguir una dinámica enriquecedora para ambas partes y la compañía.
Conocimientos sectoriales: el único factor realmente distintivo del Departamento TIC respecto a un proveedor externo (para DTIC con un perfil PIT) o impulsor de su perfil CIT, es el conocimiento profundo del sector o industria de actividad, que puede llevar al DTIC a contribuir al negocio
Capacidad innovadora: búsqueda continua de oportunidades de establecimiento de nuevos canales, aprovechamiento de información no utilizada, novedades tecnológicas, que puedan producir una disrupción en el mercado.
Habilitación
Conocimiento del negocio: sólo desde la sensibilidad a las particularidades de la actividad de negocio de la compañía es posible ayudar a las áreas funcionales a la consecución de sus objetivos
Orientación a los procesos: el DTIC debe, como mínimo, dar soporte a los procesos, y a medida que va ganando en peso, transformándolos. Su posición transversal le hace candidato para integrar los procesos de extremo a extremo, pero para ello es preciso que adopte una posición de orientación a los procesos
Agilidad: la orientación al cliente interno, a la resolución de sus problemáticas de negocio requiere, además de la definición de una arquitectura del sistema que favorezca la agilidad, la asunción de una actitud ágil en la respuesta a los cambios.
Provisión
Gestión de recursos: evidentemente, y especialmente en el entorno actual, es necesario disponer de la capacidad de gestionar eficientemente los recursos que la organización pone a disposición del DTIC, acometiendo iniciativas cuando sea posible la reducción de costes.
Gestión de proyectos: el DTIC es el área funcional más acostumbrada a la organización de la actividad en torno a proyectos. Cada vez más, los proyectos van a constituirse en el segundo diagrama organizativo de la compañía, y el DTIC es el máximo candidato a liderar las oficinas de gestión de proyectos.
Conocimiento tecnológico: ninguna otra de las capacidades tiene sentido sino es desde un profundo conocimiento de la tecnología, del mercado y de las claves para su correcta implantación.
