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“Nuestro enfoque en Air Europa es acercar el dato a las áreas de negocio”

José Carlos Bermejo, Head of Data & Analytics de Air Europa.

José Carlos Bermejo, Head of Data & Analytics de Air Europa.
José Carlos Bermejo, Head of Data & Analytics de Air Europa.

El responsable analítico de Air Europa traza la estrategia de datos de su compañía basada en la democratización del dato y de la analítica, así como en el escalado descentralizado de desarrollo de soluciones analíticas.

¿Su papel como CDO dentro de Air Europa qué atribuciones tiene?

J. C. B.: Air Europa no tiene CDO en la actualidad, mi rol es el de Head of Data & Analytics y, como tal, me encargo de definir y ejecutar la estrategia de datos de la compañía.

Eso significa que, junto con mi equipo, trabajamos en varios planos, primero en el estratégico, conociendo los objetivos y necesidades de la compañía y definiendo cómo podemos contribuir desde los datos a alcanzar esos objetivos y luego en el plano táctico, ejecutando proyectos, gestionando recursos, seleccionando tecnología, gestionando el cambio, dando formación y acompañamiento, definiendo metodologías de desarrollo, etc.

Mi objetivo es que se entienda que los datos son una palanca importantísima que la compañía debe utilizar para alcanzar sus objetivos estratégicos y que, para ello, debe invertir los recursos necesarios, no solo en tecnología, sino también dedicando y formando a las personas adecuadas.

¿Con qué recursos cuenta su departamento (presupuesto, personal…)?

J. C. B.: Nuestro enfoque siempre ha sido el de acercar el dato a las áreas de negocio, es decir, dotar a los usuarios de las herramientas y la capacidad necesaria para que dispongan de autonomía a la hora de analizar los datos. Ese enfoque, descentralizado, requiere a su vez de la existencia de un equipo de datos que ejerza supervisión y control, y que asegure que todos trabajamos bajo un mínimo paraguas normativo y operativo común.

Podemos resumir, por tanto, que la gestión y explotación de los datos en Air Europa es un trabajo conjunto entre las áreas de negocio, los equipos de IT que dan servicio a esas áreas y el equipo de datos.

En concreto, el equipo de datos que dirijo es un centro de excelencia que lo forman 15 personas. Es un equipo multidisciplinar donde fomentamos que todos dispongan de una visión general sobre toda la iniciativa de datos, pero donde obviamente, también hay cierto grado de especialización. Con ese equipo cubrimos áreas tan importantes como arquitectura, datawarehousing, business intelligence o ciencia de datos, pero, sobre todo, este equipo se encarga de ofrecer formación, acompañamiento y supervisión a las iniciativas de datos de las áreas de negocio.

En los departamentos de negocio estamos desarrollado varios perfiles con los que trabajamos estrechamente, que complementan nuestra visión descentralizada en cuanto a la gestión y explotación del dato y que ejercen roles tan importantes como Data Owners, Data Stewards o Business Analysts.

Por último, los equipos de desarrollo del departamento de IT juegan un papel importantísimo en nuestra visión, ya que habilitan la creación de un circuito ágil de desarrollo de soluciones analíticas apoyando en aquellas labores donde los departamentos de negocio tienen más dificultades, como son la ingesta y la integración de los datos.

¿Siguen topando con el gran problema de la falta de talento y la huida de profesionales?

J. C. B.: El mercado de Data & Analytics está muy convulso y las opciones de teletrabajo han creado nuevas oportunidades, por lo debemos asumir cierta rotación e interiorizar que es algo natural que va a estar ahí por mucho tiempo.

En lo que no estoy de acuerdo es en la escasez de talento, creo que hay muchísimo talento, seguramente más que nunca, pero que hay que saber buscarlo y desarrollarlo. Nuestra filosofía es la de incorporar personal muy talentoso, aunque no necesariamente con experiencia, y dedicarles tiempo y esfuerzo en formación y acompañamiento, con la idea de que desarrollen sus capacidades tanto técnicas como de gestión.

Debemos trabajar también la fidelización, sobre todo en una situación como la actual. En ese sentido, pensamos que un proyecto interesante apoyado en tecnología de primer nivel, una visión orientada a formar y desarrollar a los integrantes del equipo y un marco metodológico Agile que favorece la implicación y la asunción de responsabilidades desde una fase temprana es la mejor herramienta de la que disponemos para mantener motivados a los miembros de nuestros equipos.

Hay que ser capaz de evangelizar, convencer a la organización de la importancia de los datos para guiarla en cómo usarlos y extraer todo su valor

¿Tiene su compañía una estrategia de datos concreta, aspira a ser a una data driven company?

J. C. B.: Por supuesto, ser Data Driven es una aspiración de muchas organizaciones, pero es un concepto tan general que es necesario definir e interpretar en cada contexto. Nuestra estrategia de datos va muy alineada con ese concepto y se basa en tres pilares:

• Democratización de los datos: entendemos que los datos deben ser un producto en sí mismos y deben estar a disposición de las áreas de negocio para que sean ellas las que puedan analizarlos con diferentes soluciones. Para ello, es necesario desplegar herramientas, como un Data MarketPlace corporativo desde donde se pueda descubrir, entender y acceder a los datos de forma autónoma, pero también es preciso desarrollar un modelo de gobierno de los datos descentralizado.

• Democratización de la analítica: como complemento al punto anterior, las unidades de negocio han de disponer de autonomía para poder analizar los datos y, para ello, es necesario habilitar herramientas orientadas al autoservicio, pero también es necesario lanzar programas formativos y de alfabetización en datos.

• Escalado descentralizado: uno de los retos a los que debemos enfrentarnos como organización es el de conseguir escalar de forma eficiente y segura la capacidad de desarrollar soluciones analíticas, para así poder impactar lo antes posible en toda la organización. Para ello es necesario definir metodologías de desarrollo muy claras y eficientes que permitan sentar las bases de las buenas prácticas y a su vez delegar ciertas tareas en personal cercano a las áreas de negocio.

¿Ha experimentado su compañía lo que se ha dado en llamar la democratización del dato? ¿Hay concienciación por parte de los empleados de la importancia del dato?

J. C. B.: Lo hemos experimentado de primera mano y funciona. Cada vez más usuarios acceden al catálogo de datos corporativo de Air Europa para descubrir, entender y acceder a los datos de forma autónoma. Y cada vez más usuarios utilizan ese acceso a través de herramientas de autoservicio para extraer información y conocimiento de esos datos.

Eso no significa que esté todo el trabajo hecho, primero porque los niveles de madurez en una compañía como Air Europa son muy heterogéneos y segundo porque para poder democratizar los datos es preciso desplegar un modelo de gobierno descentralizado, donde sean las propias áreas de negocio las que se encarguen de definir los datos, de velar por su calidad y de conocer y controlar los usos que se hacen de ellos.

Por último, creo que sí hay concienciación por parte de los empleados sobre la importancia de los datos, pero eso no suele ser suficiente, si de verdad queremos impactar de forma transversal en toda la organización es necesaria una alta involucración de la dirección, habilitando los recursos necesarios y estableciendo las prioridades. Debemos liberar a las personas adecuadas para que puedan dedicar tiempo a adquirir nuevas capacidades y dotarlas de la estructura necesaria para que puedan ejecutar proyectos de transformación donde el dato sea la palanca sobre la que construir los nuevos procesos.

¿Cómo puede ayudar un CDO a su empresa en un momento donde la crisis se ha agudizado con la guerra y hay elevados precios de los carburantes?

J. C. B.: Los datos son una fuente de conocimiento que se aplica a la toma de decisiones desde varios puntos de vista: permiten hacer recomendaciones, sugerir el importe del siguiente asiento a vender, asignar la flota óptima para operar una red de vuelos, detectar anomalías, identificar malas prácticas, optimizar la carga de combustible, predecir el absentismo o aplicar ajustes en la asignación de tripulaciones.

Estos y otros muchos más ejemplos impactan directamente en la cuenta de resultados, ya que generan ingresos o reducen costes, por lo que son muy importantes, más aún en épocas de crisis. Pero nada de lo anterior se puede hacer de la noche a la mañana, debe existir un trabajo previo, bien planificado y ejecutado que lleve a la organización a disponer de las capacidades técnicas y los recursos necesarios para poder acometer este tipo de proyectos, por eso es tan importante la labor de un responsable de datos que sea capaz de definir y ejecutar esas estrategias y por eso es tan importante que las organizaciones entiendan el potencial de los datos y doten a sus gestores de los recursos necesarios. Seguramente, esa es la primera labor de un CDO: ser capaz de evangelizar, de convencer a la organización sobre la importancia de los datos, para una vez conseguido, guiarla en la mejor manera de utilizar esos datos para extraer su valor.

¿Tiene algún proyecto interesante en marcha que pueda comentarnos?

J. C. B.: Hay muchos y muy variados, desde sistemas de monitorización de ventas en tiempo real, a la publicación de nuevos modelos canónicos de datos que van a permitir ampliar las capacidades de autoservicio, lo que revertirá en nuevas iniciativas analíticas descentralizadas, pasando por nuevos algoritmos de predicción de pasaje o de carga orientados a hacer un consumo óptimo del combustible y a mejorar la operación diaria.

Todas estas son iniciativas que pueden tener un gran impacto y que bien esponsorizadas por las áreas de negocio pueden dar mucho valor a la compañía. Pero veo necesario que aclaremos en este punto el rol que en mi opinión debemos jugar los que somos responsables de datos en nuestras organizaciones. Creo que, aunque pertenezcamos a un área transversal y podamos patrocinar pasroyectos concretos con la idea de evangelizar o de demostrar valor, nunca vamos a tener un conocimiento tan profundo del negocio como los expertos de cada área. Mantenimiento aeronáutico, operaciones, e-commerce o revenue management, por ejemplo, son áreas muy complejas donde hay verdaderos expertos que conocen el negocio, los procesos, las necesidades y los datos de sus departamentos, y seguramente no hay nadie mejor preparado que ellos para, bien guiados, definir y liderar proyectos de datos que les den valor.

Por todo lo anterior, creo que nuestro rol no debe estar focalizado a diseñar soluciones analíticas concretas (aunque a veces haya que hacerlo), y sí a crear el ecosistema necesario en cuanto a formación, procesos, metodologías, estructura, cultura y herramientas para que sean esas propias unidades de negocio, a través de sus expertos, los que puedan liderar esas iniciativas de forma autónoma, aunque con soporte y supervisión centralizados.

¿Forma parte del organigrama del CIO y del CISO, o trabaja en paralelo con ellos?

Formo parte del Departamento de Sistemas y Tecnologías de la Información reportando directamente al CIO de Air Europa. Además, participo en la Oficina del CIO, lo que me da la oportunidad de colaborar en la definición de la estrategia de IT y me permite alinear necesidades entre ambas áreas, IT y Datos, que siempre deben estar muy vinculadas.

Por otro lado, tanto el responsable de Seguridad de la Información (RSI) como el Data Protection Officer (DPO) forman parte de esta misma estructura, por lo que existe comunicación directa y frecuente entre los equipos de datos y los responsables de seguridad y protección de datos.

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