David Díaz, Guggenheim: “Trabajamos a fondo en las métricas digitales”

El emblemático cumplió el pasado mes de noviembre los 25 años, cinco lustros que han marcado un antes y un después en la capital vasca. David Diaz, responsable de la transformación digital, es el encargado de llevar a cabo las pautas de innovación, con una apuesta incondicional por las herramientas de colaboración y por la nube, con el compromiso de convertirlo en un museo de categoría mundial con la tecnología como su gran seña de identidad.

Guggenheim no es una organización al uso, la que solemos entrevistar desde Computing. ¿Cuál es su área de responsabilidad?

D. D.: Soy el responsable del desarrollo digital del museo. No somos una empresa industrial, pero tenemos cierta complejidad, ofrecemos servicios disponibles 365 días al año, plataformas de venta online permanentes y un departamento de publicaciones; actuamos en bastantes áreas donde la tecnología resulta fundamental. Mi función básica es impulsar la transformación digital no solo en la organización sino en los servicios que prestamos a los visitantes.

Dentro del organigrama, ¿en qué posición se encuentra?

D. D.: Tengo un cargo de subdirección y cuelgo directamente de la raíz de la dirección general. En los últimos años, el área de transformación digital ha pasado de ser una organización de servicios internos para ocupar un puesto relevante en la estrategia global del museo.

¿Cómo se congenia tecnología y arte en su institución?

D. D.: Somos un museo de arte moderno y lo que prima son las obras de arte, tanto de la colección permanente como de las exposiciones temporales, y los artistas. La tecnología es una herramienta no solo para la gestión interna del museo y sus empleados, sino que acerca el conocimiento del arte. Hay que tener cuidado, porque la tecnología no debería sobrepasar los espacios del arte, puede ayudar en nuestra misión, pero no invadir.

¿Tienen en marcha un plan de digitalización?

D. D.: El área de transformación digital forma parte de los planes estratégicos que son de carácter trianual. Estamos en fase de diseño del próximo. Tanto en el actual como en el siguiente existe una estrategia digital de tal forma que seamos capaces de satisfacer todas las necesidades digitales tanto internas como externas, orientándonos a diversos objetivos que conforman la misión del museo; por ejemplo, avanzar en desarrollos que permitan fomentar el conocimiento y disfrute del arte, y maximizar el uso de herramientas digitales y la tecnología para mejorar la relación con el público, ya sean visitantes o con los 170.000 miembros de nuestra community (profesores, educadores, expertos, etc.). Y lo que es importante: antes, durante y después de la visita al museo.

¿La pandemia fue un revulsivo?

D. D.: Antes de la pandemia empezamos a desplegar herramientas colaborativas, como es el caso de Office 365, que nos han venido muy bien para implantar el teletrabajo. De un día para otro empezamos a trabajar sin una experiencia previa y nos dimos cuenta de que estábamos suficientemente preparados y no tuvimos que hacer ningún cambio. Formas en las que estábamos trabajando sin un fin definido de repente cobraron sentido y, aunque tuvimos que cerrar el museo, pudimos seguir trabajando.

Ese camino se está desandando en algunas compañías y se habla de cierto hastío digital. ¿Cuál es su caso?

D. D.: Lógicamente, hemos vuelto a trabajar de forma presencial, aunque las herramientas de colaboración y de reuniones en líneas se han mantenido. El uso de Teams se ha implantado incluso para reuniones internas dentro del museo. Es mucho más ágil que reservar una sala de reuniones. Sí percibo cierto hastío por esa sobredosis de reuniones online que tenemos de forma permanente, pero no cabe duda de que hemos dado un salto muy importante en el uso de estas herramientas. Nosotros seguimos trabajando en ello, formando en colaboración, digitalizando procesos y aprendiendo. La semana pasada tuvimos dos cursos internos para capacitar a nuestros departamentos para el cambio digital, que cada vez es mayor.

El área de transformación digital forma parte de los planes estratégicos que son de carácter trianual

¿Cuáles son sus premisas de innovación y de quién parte la hoja de ruta?

D. D.: En el plan estratégico se definen las líneas principales para los próximos años dentro del museo, aparte de los desarrollos de los departamentos y las grandes exposiciones. Hemos trabajado mucho en la obtención de métricas digitales. Para conocer de primera mano cómo se comporta nuestros sistemas, webs, plataformas de eticketing, CRM… cómo conocer la experiencia del visitante, el uso de espacio dentro del museo… tenemos mucha información analítica que nos ha permitido conocer las respuestas de nuestras plataformas con respecto a los usuarios. Lo cual nos ha permitido mejorar y adaptarnos en algunos aspectos. Estamos impulsando la relación con los diferentes perfiles de usuarios (lo que hablamos de la community), viendo qué herramientas usan más o menos y qué beneficios aprecian. Un ‘amigo’ del museo puede -pagando una cuota anual- acceder en cualquier momento al museo o a actividades previas antes que el resto de los visitantes. También puede reservar actividades con antelación.

¿Cuentan con socios tecnológicos?

D. D.: Otro aspecto clave de nuestra estrategia es colaborar con partners tecnológicos de primer nivel. Hemos inaugurado la primera experiencia física de ‘Google Arts & Culture’ en España y que consiste en una experiencia llamada ‘ArteTIK: From the Art’ que relaciona emociones con obras de arte. Tenemos una instalación montada con pantallas táctiles donde los usuarios pueden expresar las emociones que les sugiere una obra (con el marco de referencia de 25 emociones obtenidas en un estudio de la Universidad de Berkeley) y vamos generando mapas de emociones que suscitan ciertas obras. Todo ello tiene un aspecto curatorial, tecnológico y educativo. También hemos hecho algún proyecto con Microsoft. Estamos dispuestos a desplegar proyectos siempre que sean innovadores y puedan impulsar la imagen del museo.

¿Tiene autonomía con respecto al resto de centros Guggenheim?

D. D.: Hay cuatro museos: Nueva York, Venecia, Bilbao y Abu Dabi (en construcción) y todos tienen una gestión autónoma. En las áreas artísticas sí se produce sincronización en caso de exposiciones itinerantes. Cada departamento TI tiene su propia estrategia, si bien intentamos compartir experiencias y seguimos caminos muy parecidos.

¿Con qué medios cuenta para afrontar su tarea diaria?

D. D.: El museo ha considerado importante nuestra área y contamos con los medios necesarios para abordar los proyectos que necesitamos, incluso, recientemente, hemos reforzado nuestro staff y contamos con seis personas, tres en TI y tres en transformación.

¿Tendría sentido Guggenheim sin la nube?

D. D.: Desde hace unos cuantos años iniciamos nuestra transición a la nube, sobre todo nuestras plataformas más críticas. El CRM es de Salesforce, el eticketing de AWS y Office 365 de Microsoft. También estamos preparando nuestro archivo de imágenes y vídeos, que irá en modalidad cloud. La centralita igualmente está en la nube. Nuestra aproximación a la nube es total.

¿Están comprometidos con la sostenibilidad y el medioambiente?

D. D.: Tenemos un centro de datos con plataformas de seguridad y almacenamiento, pero estamos reduciendo el hardware y como consecuencia el consumo energético, debido a nuestra política de sostenibilidad. Vamos a hacer anuncios interesantes relacionados con la reducción de la huella de carbono. Estamos sustituyendo las luces por leds, ajustando temperaturas para el ahorro energético y utilizando materiales reciclables.