Recientemente tuvo lugar en Madrid un encuentro de CIONET organizado por EMC, en el que participó como empresa invitada Hotelbeds, cliente de EMC. Durante el encuentro, al que asistió un grupo representativo de CIOs de grandes empresas, se expuso el modelo tecnológico de Hotelbeds (cliente estratégico de EMC), un caso paradigmático sobre cómo la transformación corporativa ha conllevado la transformación de las TI como Servicio. Hotelbeds es una entidad inscrita en el sector turístico, centrada en la acomodación online, que representa la mayor parte de sus ingresos. En menor medida, se dedica a otros servicios como transfers, excursiones o tickets en destino.
Forma parte del holding turístico TUI Travel PLC Group y cuenta con un catálogo de 60.000 hoteles en 180 países. Vende 18 millones de noches de hotel por año y mantiene una media de crecimiento de doble dígito desde su creación en 2001.
Como relata Juan de Dios García, CIO de Hotelbeds, “tuvimos muy claro desde el principio la apuesta por la innovación tecnológica, como base para asentar los cuatro pilares estratégicos del grupo”. Estos cuatro pilares son: la distribución, la contratación, la tecnología y la eficiencia. Otros datos que dan una idea sobre la compañía son sus 2.200 empleados en todo el mundo, sus oficinas locales en 47 países y los más de 500 destinos en los que trabaja. Como argumenta el CIO, “tener presencia física nos permite un profundo conocimiento en destino y, al mismo tiempo, una capacidad operativa de contratación con los proveedores más eficaz que si fuera remota. En otros países nos centralizamos más en oficinas concretas”. El espacio natural de negocio de Hotelbeds es B2B, son intermediarios entre el proveedor (la cadena hotelera) y el distribuidor (tour operador, agencia de viajes online, etc.). Hotelbeds cuenta con una plataforma online, una herramienta a través de la cual las agencias pueden interactuar, o bien acceder a su producto por medio de una conexión XML.
En su evolución, el salto cualitativo vino de la mano de una decisión estratégica de la compañía al crear una estructura basada en tres divisiones: Destination Services, The LateRooms Group y la propia Hotelbeds, lo cual llevó a una transformación del área de IT. “La nueva organización se basaba en funciones divisionales soportadas por un centro de servicios compartidos y sectoriales”, resume el CIO. Hotelbeds fue la pieza básica de la transformación, pues toda la estructura se organizó en torno a su aparato tecnológico, que consistía en servicios integrales, evolutivos de los sistemas, servicios de infraestructura y consultoría tecnológica. La propia naturaleza de la compañía facilitó la transición: “Hotelbeds nació con las IT imbricadas en su operación y, como tal, apostó muy fuerte por un área especializado en el negocio y que prestase servicio desde dentro para el propio negocio”, argumenta Juan de Dios García. Al producirse la reorganización el departamento de Sistemas tenía que extender su función a las nuevas divisiones, para las que antes trabajaba de forma esporádica. El IT se convierte en cinco IT, con tres vertientes. “La primera es la que está cercana al negocio, vive y mama la estrategia de negocio y es la que le presta el servicio inmediato; a su vez, toda la estrategia se canaliza a través de los servicios divisionales de banco de camas y banco de traslados y actividades: Bedbank IT y T&AB IT”. En el ecosistema de Hotelbeds, una de sus grandes ventajas tecnológicas es cómo la tecnología está integrada en todos los procesos eficientes del negocio. Algunos de esos sistemas se organizan como Shared Service Centers Common Systems para dar servicio a las unidades de negocio. “Aquí hablamos de los sistemas financieros, el SAP y el backoffice. Y luego se encuentra el Share Service Center de infraestructuras que gestiona las infraestructuras de todos los negocios. Ellos lo gestionan como servicio para nosotros. Aunque en las unidades de negocio también se provee de servicios, como puede ser de un proyecto o alguna mejora operativa en alguno de los procesos”, detalla el responsable.
Para articular toda estas IT de una forma consistente y de manera eficiente, entra en acción el Governance. “Tiene que haber algo que haga de amalgama de toda esta estrategia, y como IT tiene que garantizar que se cumplen unos niveles de servicio, unas métricas de rendimiento, aquí es donde entra en juego el área IT Strategy & Governance que antes estaba embebida en IT y ahora se encarga de velar por las tecnologías, las herramientas y la gestión de los IT, para que se den servicios entre ellos”. Para evitar conflictos de intereses dentro de la arquitectura compartida se estableció un Architecture Board (Design Authority) que garantiza que cada aplicación que se provea sea común, coherente y mantenga sus estándares. En definitiva, como compendia el CIO, “la infraestructura como servicio lo que hace es provisionar todos los procesos de negocio a través de implementaciones en procesos tecnológicos. Desde el punto de vista de las infraestructuras, la gestión de los proyectos, los servicios tecnológicos que ofrece el área de Sistemas están fundamentados en un servicio, que viene estipulado con una provisión, un responsable de servicio y, después, unas métricas que miden cómo está funcionando el servicio”.
Puntos de interés del CIO
Los CIO asistentes al encuentro mostraron gran interés por este modelo que lleva hasta las últimas consecuencias un planteamiento estratégico de las TI. Se planteó qué claves son necesarias para que un proyecto de estas características, que afecta a las roles de las personas y los cambios corporativos, pueda llegar a buen puerto. Juan de Dios García resuelve la fórmula: “el negocio nunca puede salir perjudicado por mucho que modifiques una estructura, y todas las partes tienen que estar bien alineadas”. A su vez, el departamento de TI opera una mutación de tal manera que se convierte, en palabras del CIO, “en controller de sí mismo”. La resistencia al cambio es otro aspecto que inevitablemente se da, “hay que demostrar a los usuarios que no se trata de más burocracia sino de mejora de los servicios”, sentencia García. Y otro tema delicado es facturar por usuario o por transacción: “cuando se trata de servicios no es tan fácil”, constata el directivo. Con los sistemas operacionales tienen establecido el pago por uso, en otros casos contemplan factores adicionales, como los técnicos encargados del proyecto o la parte de mantenimiento que se ve afectada. Pero la organización también toma nota de la importancia de crear equipos dedicados para abordar los proyectos y de que las áreas se encarguen de optimizar el puzzle de recursos que se requieren. Un aspecto fundamental, como concluye García: “es que al final es el negocio quien tiene que decidir si el servicio se da de forma interna o a través de un proveedor por resultar más competitivo para la compañía”.
