Esto explica que la tasa media de rotación en el sector sea del 30 por ciento y llegue al 50 por ciento, si se trata de trabajadores con menos de un año en la empresa. En estas condiciones, generar y retener talento se está transformando en misión casi imposible, sobre todo para las valientes pequeñas y medianas empresas que compiten en el mundo de las nuevas tecnologías en España. Algunas compañías están llegando a recompensar con bonificaciones de hasta 5.000 euros a aquellos empleados que convenzan a colegas de profesión para incorporarse a su mismo proyecto. En facultades, escuelas y universidades, se multiplican los ojeadores de buenos profesionales, mientras que las empresas con mayor poder financiero libran guerras abiertas y encarnecidas por arrebatarse a los mejores profesionales…
En este contexto podríamos asegurar, casi con total seguridad, que el puesto de Director de Sistemas nunca ha estado mejor cuidado y valorado. Sin embargo… ¿Es esto realmente así? ¿Disfruta el CIO de su momento más dulce en el seno de la organización? La respuesta no es tan idílica como los datos antes aportados cabrían indicar.
El papel de las nuevas tecnologías en el crecimiento de cualquier compañía, en cualquier sector es, sin lugar a dudas, crítico. En esto parecen coincidir la inmensa mayoría de los líderes empresariales. Si en el impulso que las TI den a la innovación empresarial y a la optimización de procesos reside una de las claves de la expansión de una compañía, sería lógico pensar que el papel del Director de Sistemas sea uno de los más estratégicos en cualquier organización. Lamentablemente, no es así siempre.
Son muchas las empresas que aún relegan al Director de Sistemas a un papel eminentemente funcional. Ven en el CIO un ejecutor de proyectos en cuya concepción inicial, a veces, ni siquiera ha participado, y un optimizador de tecnología, gracias al cual la empresa puede ser más eficiente económicamente. Gran error. El CIO desempeña hoy una misión fundamental, como es participar directamente en la generación de negocio, la innovación, la creación de valor y, en consecuencia, el crecimiento.
Por fortuna, numerosas organizaciones están empezando a reconocer las nuevas y críticas funciones del CIO y comienzan a sacarle de “la periferia ejecutiva” para colocarle en el centro de la estrategia empresarial. De las siglas CIO, quizá la que tradicionalmente menos peso ha tenido haya sido la primera: ‘Chief’. Hasta hace muy poco -y aún hoy- son muchas las empresas en las que el poder ejecutivo del director de Sistemas no ha sido equiparable al del director de Operaciones o al del director de Finanzas. Las cosas están cambiando. La nueva figura del CIO, que emerge con fuerza y que defendemos, reporta directamente al director general y colabora con él asiduamente.
El Estado del CIO
El prestigioso informe ‘The State of CIO’ revela, en su última edición 2008, que el 41% de los directores de Sistemas encuestados (más de 550 compañías norteamericanas) reporta directamente al director general. Esto es, más que ningún otro cargo directivo de la empresa. Buenas noticias, pues es básico no sólo que los compañeros de jerarquía del CIO le observen como a un igual, sino que el propio CIO sepa reivindicarse como tal.
De hecho, uno de los principales desafíos que afronta es saber ‘venderse’. No se trata de promocionar logros que no le corresponden, pero sí de ser el primero en defender interna y externamente una posición y unos éxitos que otros departamentos tienen más talento para reivindicar. Al fin y al cabo el CIO es ingeniero, su perfil se orienta más a la resolución de problemas y está acostumbrado a que sean pocos los que comprenden la dimensión de sus retos y éxitos, pues la tecnología sigue cargando con el tópico –cierto, pero sólo en parte- de su elevada complejidad.
Una de las exigencias que, con mayor frecuencia, se le plantea en las empresas al Director de Sistemas es la de alinear la tecnología con los objetivos del negocio. El término “alignment” referido a TI y negocio circula por todas las empresas. El 82% de los CIOs, según la mencionada encuesta, reconoce que ésta es su actividad número uno. Sin embargo, ¿es necesario insistir en que la tecnología debe de alinearse con los objetivos de la compañía, cuando no hay CIO que no trabaje constantemente con este objetivo? ¿Se le indica al Director Financiero con el mismo énfasis, que debe alinear sus objetivos con los del negocio? Insistir en que el CIO se sincronice con la misión estratégica de la organización equivale, implícitamente, a posicionarle como un poco ‘outsider’, cuando el objetivo debe de ser precisamente el opuesto.
Otra de las ‘misiones de moda’ que se le encomienda al CIO es la de innovar, como si la tecnología jugase un papel más relevante en la innovación que otras áreas de la compañía. No debería de ser así. La innovación es una actitud, una forma de actuar como organización, que abarca e implica a todos y cada uno de sus profesionales y departamentos, de forma “horizontal”. No es más competencia de TI que de Marketing o de Recursos Humanos. En la batalla por la innovación el CIO tiene las mismas obligaciones que el CFO o el COO, ni más, ni menos.
Otro término en boga aplicado en los Departamentos de Sistemas es el ROI. ¿Quién no habla de él? Un famoso y poderoso director de TI de una importante firma norteamericana afirmaba recientemente, no sin ironía: “La media de permanencia de un CIO en una compañía en este país es de 4,4 años. ¿Qué tiempo hay para medir su ROI? Por otra parte, ¿alguien sabe quién es el medidor de ROI en la empresa?”. El CIO está muy presionado por el retorno sobre la inversión en IT, aunque habría mucho que hablar sobre qué es y cómo se mide con precisión ése retorno. Aunque ése es otro debate…
No hay que insistir constantemente ante el CIO sobre la necesidad de ajustarse a los objetivos empresariales, innovar o ser eficiente económicamente.
El ‘nuevo CIO’ lo sabe de sobra. Para él, los objetivos estratégicos, la optimización de ingresos y la minimización de costes, la actitud innovadora frente a la competencia, la relación con el cliente, con los proveedores o con los aliados son premisas muy claras, en las que sabe que tiene un rol determinante. El ‘nuevo CIO’ asume perfectamente responsabilidades funcionales (operaciones de TI), transformadoras (cambios en los procesos de negocio) y estratégicas (cambios en el modelo de negocio) colaborando y siendo creativo.
Consultados sobre las áreas de impacto de sus éxitos, el 70 por ciento de los CIOs asegura que las mejoras tecnológicas de su empresa han favorecido a Finanzas; el 68 por ciento, a Servicio al Cliente; el 54 por ciento, a Recursos Humanos y el 42 por ciento, a la Cadena de Suministro. ¿Todavía hay a quien extraña el potencial de crecimiento que puede generar el CIO? Es sencillo. Si la tecnología es estratégica, hagamos que la estrategia involucre de una vez por todas al responsable de la tecnología.
