Los Centros de Servicios Compartidos (CSC) se han convertido en una solución organizativa habitual en la estructura de los grupos de empresa en España. Su implantación con éxito no es fácil. Requiere de un proceso acertado de diseño e implantación, que tenga en cuenta un amplio conjunto de factores, de otro modo no tendrá éxito.
Las corporaciones o grupos empresariales multi-negocio se han organizado históricamente de forma centralizada o descentralizada. Muchas veces oscilando como un péndulo entre uno y otro modelo, tratando de encontrar una fórmula perfecta. Los grupos centralizados consiguen economías de escala, pero pierden flexibilidad y cercanía al cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de los mismos. Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicación de recursos y en la infrautilización de capacidades por un lado, y por otro en la no-homogeneización de sus procesos y políticas.
La solución es encontrar un modelo híbrido. La estructura híbrida descentraliza las decisiones en las Unidades de Negocio (UN), y centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las UNs actúan como empresas más pequeñas y ágiles en relación con el negocio y los clientes, pero permiten a la corporación maximizar las economías de escala que se deriven del tamaño global del grupo. Y también homogeneizar políticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero manteniendo una filosofía corporativa común y compartida.
Cuando un grupo adopta una organización centralizada y no deja autonomía a las empresas o sociedades en las que reparte su negocio, no podemos hablar realmente de un grupo, sino de una corporación centralizada multisocietaria. Ese tipo de corporaciones actúa como si se tratara de una única empresa. Lo normal es que adopten una organización por direcciones funcionales.
Pero lo habitual es que los grupos se organicen descentralizadamente, y que dejen un alto grado de autonomía de decisión a sus empresas o unidades de negocio.
El consejo de administración de un grupo debe decidir, en ese contexto, en función de la filosofía de actuación que quiera adoptar, si quiere optar por organizarse como un Grupo-Holding o como un Grupo-Marca, o si quiere plantearse una situación intermedia: el Grupo-Híbrido.
El Grupo-Holding se organiza de forma descentralizada, deja un alto grado de libertad a sus unidades de negocio, no trata de homogeneizar ni compartir apenas nada, ni promueve lo común. Las unidades de negocio son totalmente independientes, normalmente no comparten la marca, no hay nada que las asocie al grupo desde fuera. El staff corporativo es muy pequeño. El reporting a la dirección del grupo es mínimo, y se centra en indicadores financieros, en especial de rentabilidad del capital empleado. Del grupo parten directrices de rentabilidad, pero a los responsables de los negocios no se les dice cómo han de hacer las cosas, ni se les impone nada. Si consiguen la rentabilidad deseada, todo está bien. No existe apenas sentido de pertenencia al ‘grupo’.
El Grupo-Marca, por el contrario, se basa en promover la coordinación e integración entre sus unidades de negocio, respetando su independencia en la gestión del negocio, pero tratando de aprovechar al máximo sinergias y economías de escala. Para conseguirlo, fomentan el uso de lo común, siguen políticas similares, y las unidades de negocio suelen compartir una única marca. Desde fuera, la dimensión y el perímetro del grupo son obvios. Los servicios corporativos pueden llegar a ser numerosos. Las unidades de negocio reportan al grupo sobre la base de indicadores financieros y también operativos, porque no se trata sólo de maximizar la rentabilidad de cada una de ellas, sino de maximizar las economías de escala. El sentido de pertenencia al ‘grupo’ es bastante marcado.
Los Grupos-Híbridos son aquellos que combinan elementos de los dos tipos anteriores. El Grupo Híbrido Integrado pero Diferenciado es aquel que no comparte una única imagen de marca, pero actúa de forma integrada, compartiendo recursos y siguiendo políticas homogéneas.
El Grupo Híbrido No Integrado pero con Imagen Común sería aquel que compartiendo una imagen de marca única, actúa, sin embargo, de forma totalmente autónoma e independiente. Y no comparte recursos ni sigue políticas comunes.
Un elemento esencial a decidir cuando se ha optado por un determinado modelo organizativo de grupo es la manera en que se dimensiona y organiza la dirección corporativa.
En los Grupos-Holding ésta es prácticamente inexistente. Centrada en todo caso en un Controller Corporativo. Dicho controller se ocupa de recoger y analizar el reporting financiero de las unidades de negocio, y de consolidar las cifras para obtener los datos globales del grupo.
En los Grupos-Marca el staff corporativo se suele concretar en tres direcciones generales corporativas: la de Finanzas (equivalente al CFO, Chief Financial Officer, de las corporaciones anglosajonas), la de Operaciones o Medios (COO, Chief Operations Officer) y la de Personal o Recursos Humanos (CPO, Chief People Officer).
Estas direcciones asumen dos tipos de funciones: de gestión, definiendo políticas corporativas y controlando su cumplimiento; y de servicio, coordinando que las unidades de negocio compartan sus recursos para obtener el máximo de economías de escala posibles. Las funciones de gestión las realizan en nombre del consejero delegado, y su coste corre a cargo de la corporación. Las funciones de servicio se repercuten a las unidades de negocio en función de un SLA (Acuerdo de Nivel de Servicio) y una tarifa por uso.
Distinguir entre ambas funciones no es fácil, pero es imprescindible si se quieren implantar los servicios corporativos con éxito. De hecho, todas las funciones de servicio son susceptibles de ser incorporadas a un Centro de Servicios Compartidos (CSC). Y dicho CSC puede ser ‘virtual’, es decir, mantener las dependencias jerárquicas originales de los respectivos CPO, COO y CFO, o puede independizarse, pasando a depender de un Director Corporativo de Servicios Compartidos, limitando las anteriores dependencias a un mero seguimiento de directrices funcionales.
¿Cuál es la mejor opción? Depende de la filosofía y el tamaño de cada grupo.
Conviene, además, que las direcciones generales corporativas (DGC) compartan con los directores generales de las unidades de negocio un puesto en el comité de dirección de grupo, presidido por el consejero delegado. En dicho comité se deben explicar y si cabe debatir las nuevas políticas de grupo, antes de ser promulgadas, y los problemas que puedan surgir entre las unidades de negocio (UN) y los servicios corporativos en lo que se refiere a las funciones de servicio que éstos realicen para las UN.
Aunque las DGC realicen tanto funciones de gestión como de servicio, es altamente aconsejable que organicen ambas en departamentos separados.
Francisco López, managing director de BearingPoint.
