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a dirección tecnológica empresarial vive un punto de inflexión. En los últimos años, el papel del CIO ha dejado de ser una función puramente técnica para convertirse en un eje estratégico del negocio. Sin embargo, el avance vertiginoso de la inteligencia artificial, la automatización y la digitalización distribuida está obligando a replantear qué significa realmente “liderar la tecnología”.
El informe ‘Technology Leadership Accountabilities Grid: Understand the CIO’s Evolving Role’, elaborado por Gartner, sugiere que el CIO ya no puede operar en solitario. La tecnología se ha vuelto tan transversal que su control y responsabilidad se reparten entre varios perfiles del comité ejecutivo: desde el Chief Digital Officer hasta el Chief AI Officer. Este nuevo ecosistema exige algo más que un buen número de conocimientos técnicos; requiere diplomacia organizativa, capacidad de negociación y una amplia visión estratégica.
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Un liderazgo en revisión constante
Según Gartner, la irrupción de la IA generativa, los sistemas autónomos o las plataformas inteligentes está provocando una disolución de las fronteras tradicionales del liderazgo tecnológico. El modelo en el que el CIO era el guardián único de la infraestructura tecnológica ya no refleja la realidad actual.
En muchas empresas, la tecnología impregna cada proceso: la producción, las ventas, el marketing, los recursos humanos o la cadena de suministro. Esto ha dado lugar a una multiplicación de figuras ejecutivas con responsabilidades digitales específicas. El problema es que, en muchos casos, las líneas de responsabilidad se solapan o quedan difusas, generando tensiones entre áreas y falta de claridad sobre quién responde por los resultados.
Gartner recuerda que, en organizaciones con líderes tecnológicos en el C-suite, un 68% cuenta con uno, un 29% con dos y casi un 10% con tres o más ejecutivos de este tipo. Esta fragmentación del liderazgo, aunque refleja la madurez digital, también añade complejidad al gobierno corporativo.
El CIO como negociador del cambio
En este nuevo escenario, el CIO se convierte en un negociador interno. Según Gartner, el 65% de estos directivos reconoce estar insatisfecho con su ámbito actual de responsabilidad. El motivo principal: el surgimiento de nuevos roles con competencias tecnológicas que invaden lo que antes era su territorio.
La firma recomienda a los CIO identificar dónde se invierte en tecnología, cuánto presupuesto se destina a cada iniciativa y quién es responsable de los resultados. Con esta información, pueden elaborar “un antes y un después” que sirva de base para dialogar con el resto de la dirección.
El documento subraya que estas negociaciones no deben percibirse como luchas de poder, sino como procesos de alineación estratégica. Si la empresa no aclara la titularidad de los resultados, el riesgo es que nadie se haga cargo cuando algo falle o, peor aún, que la innovación se frene por falta de coordinación
Liderazgo distribuido y medible
La investigación de Gartner propone un enfoque más colaborativo, en el que el liderazgo se entiende como una red de responsabilidades compartidas. Modelos de co-liderazgo (por ejemplo, entre el CIO y el CMO o el CIO y el Chief Supply Chain Officer) permiten unir conocimiento técnico con visión de negocio.
Pero para que funcione, la clave está en medir bien. Gartner insiste en la necesidad de utilizar métricas orientadas a resultados, no a actividad. En lugar de evaluar proyectos por su finalización técnica, se recomienda medir su contribución al crecimiento, la productividad o la experiencia del cliente.
En este contexto, el CIO pasa de ser un gestor de sistemas a un arquitecto de impacto. Su éxito dependerá menos de la cantidad de proyectos ejecutados y más de la capacidad para demostrar que la tecnología genera valor tangible.
De la supervivencia operativa a la estrategia empresarial
El estudio también plantea un desafío cultural: abandonar la mentalidad defensiva. Durante años, los CIO han estado condicionados por la urgencia operativa -mantener los sistemas funcionando, garantizar la ciberseguridad o reducir costes-. Hoy, la exigencia va más allá: se trata de redefinir la estrategia empresarial desde la tecnología.
Para lograrlo, Gartner recomienda desarrollar una narrativa de liderazgo. Esto implica construir una historia coherente sobre cómo ha evolucionado la responsabilidad tecnológica dentro de la organización: cuál era la situación inicial, qué ha cambiado y qué justifica las nuevas decisiones. Esa narrativa se convierte en una herramienta poderosa para negociar ante el CEO o el consejo de administración. Explica no solo qué áreas deben reasignarse, sino por qué hacerlo mejora la rentabilidad, la agilidad o la innovación.
La rendición de cuentas como activo estratégico
En el fondo, la propuesta de Gartner introduce un cambio filosófico: la claridad sobre las responsabilidades tecnológicas es, en sí misma, una ventaja competitiva. Las empresas que saben quién lidera cada transformación avanzan más rápido y cometen menos errores. Las que no lo hacen, corren el riesgo de diluir su capacidad de ejecución en estructuras confusas.
En un entorno donde la inteligencia artificial, los sistemas autónomos y la automatización cognitiva avanzan más rápido que la propia regulación, definir quién asume las consecuencias de cada decisión tecnológica se convierte en una cuestión esencial de gobernanza corporativa.
El CIO del futuro
El CIO del futuro no será solo un experto técnico, sino un líder estratégico capaz de articular una visión integrada del negocio digital. Su función ya no consistirá en administrar servidores ni en aprobar licencias de software, sino en conectar personas, datos y propósito.
Gartner resume este tránsito en una frase que define la nueva realidad del liderazgo tecnológico: “Si
el CIO no define sus propias responsabilidades, otros lo harán por él. Y puede que no le guste el resultado”.
En ese tablero de responsabilidades cambiantes, la tecnología se convierte en un terreno compartido, y el CIO en el jugador que debe asegurar que cada movimiento, cada inversión y cada innovación contribuyan al marcador final: el éxito del negocio.
