Enrique Ferrer, CIO de Ford durante 30 años, ha decidido colgar los guantes (mejor dicho, los chips), e inicia una nueva etapa personal, lejos ya del mundanal ruido de la innovación y de la tecnología sin freno. Ferrer ha participado activamente en algunos de nuestros encuentros con expertos y enriquecido (nunca mejor dicho) los debates, aportando su gran experiencia y su visión 360 del mundo de las TIC. Desde Computing, hemos querido homenajearlo, con una entrevista a modo de colofón de su carrera. Una entrevista personal y profesional, para un profesional entrañable.
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Para abrir boca, ¿puedes destacar cuatro hitos de tu trayectoria profesional?
He pasado cuarenta años trabajando en el mundo de la informática, lo que me ha permitido ver prácticamente toda la evolución del sector. Empecé como ingeniero técnico de mantenimiento de grandes sistemas, concretamente mainframes, cuando la informática era muy centralizada, muy rígida y muy especializada.
Posteriormente di el salto a una empresa dedicada a ofimática, trabajando con equipos más pequeños, los llamados minis. Ahí fui creciendo profesionalmente hasta llegar al departamento de soporte, lo que me permitió tener una visión más transversal de los sistemas y del usuario final.
Uno de los clientes que atendía entonces era Ford. Se abrió una plaza interna, me la ofrecieron y en el año 1991 entré en Ford, donde he permanecido hasta la fecha de hoy.
Eso significa que has sido CIO durante…
Durante treinta años. Desde Diciembre de 1995.
Una cifra que no parece habitual en los tiempos que corren…
Cuando yo entré en Ford no existía la rotación que vemos ahora. Tampoco había tantas empresas atractivas ni tantas oportunidades externas. Ford era una empresa sólida, con una marca muy fuerte y unas condiciones laborales muy estables, y eso hacía que la gente permaneciera durante muchos años.
De hecho, mis homólogos en Francia, Italia e Inglaterra han tenido trayectorias muy similares. El de Francia se jubiló hace dos años y el de Italia lo hace ahora. Hemos sido un grupo que ha trabajado de manera muy coordinada durante décadas.
¿Todo ha cambiado mucho en este tiempo?
El entorno dentro de una empresa como Ford es extremadamente complejo. No hablamos solo de informática, sino de toda la cadena de valor de la empresa: proveedores, logística, concesionarios, sistemas centrales, plantas de fabricación. Desde una oficina en Madrid, Roma o París tienes que interactuar con sistemas globales, con equipos distribuidos y con decisiones que afectan a muchos países.
Antes era más sencillo: conocías perfectamente tu empresa, sabías qué sistemas había y cómo funcionaban. Hoy ocurre justo lo contrario. El CIO ya no puede saberlo todo; tiene que confiar plenamente en su equipo, en sus proveedores y en su cadena de suministro, y asegurarse de que todo está bajo control.
A esto se suma una presión regulatoria enorme: protección de datos, cumplimiento normativo, regulaciones europeas, ahora también inteligencia artificial. Por eso es clave conocer profundamente el negocio. Si algo se ha valorado de mí en Ford no ha sido tanto mi conocimiento técnico puro, sino mi capacidad para integrarme en el negocio, entender marketing, ventas, posventa, legal y recursos humanos.
Cuando llegas a ese punto, el negocio ya no toma decisiones relacionadas con IT sin consultarte. El famoso shadow IT que era tan común en los años 2000 se ha ido reduciendo o reconduciendo para cumplir con normas mínimas de seguridad y cumplimiento que antes ni siquiera se contemplaban.
¿Cómo te has ido reciclando profesionalmente?
Ford ha sido siempre una empresa muy cómoda para trabajar internamente, pero durante muchos años fue muy cerrada hacia el exterior. Hasta poco antes de la pandemia, prácticamente todo el software se desarrollaba internamente. Era un modelo muy propietario, muy controlado. Eso empezó a cambiar cuando se asumió que en el exterior había soluciones mejores y más eficientes. Y ahí llegó la gran ruptura: la nube.
Primero la virtualización, luego la nube pública, la híbrida… Pasamos de rechazarla frontalmente a depender de ella. A partir de 2018–2019 me vi obligado a un reciclaje constante, aprendiendo tecnologías que no formaban parte de mi entorno tradicional, que había sido siempre Ford, con formación muy estructurada y controlada.
De repente aparecieron Google, proveedores locales que querían utilizar estas nuevas soluciones, nuevas plataformas, y hubo que aprender muy rápido, al menos lo suficiente para poder acompañar a los partners, entender qué estaban haciendo y asegurar que se hacía bien.
¿Has atravesado por algún momento realmente crítico?
Muchos han estado relacionados con auditorías, donde cualquier error puede tener consecuencias serias.
¿Te pilló WannaCry?
Por suerte, no nos afectó directamente. Sí impactó a proveedores, pero para nosotros tenían sistemas de backup sólidos, implantados poco antes. Hubo interrupciones operativas, pero no hubo pérdida de datos. La ciberseguridad en Ford siempre se ha tratado con mucha seriedad. Que yo sepa, al menos en Europa, nunca hemos sufrido un ataque grave.
La pandemia fue otro punto de inflexión…
Totalmente. De todos nuestros empleados, solo un 35% disponía de portátil. En diez días tuvimos que conseguir que todo el mundo pudiera trabajar desde casa.
No podíamos comprar equipos nuevos porque nuestros procesos internos tardaban meses. Así que llevamos los PC de sobremesa a casa y adaptamos el software para que el sistema los reconociera como portátiles. Movimos equipos por toda Europa: de Portugal a España, de España a Noruega.
Hicimos lo que pudimos con lo que teníamos, y funcionó.
¿Te tocó estar al pie del cañón?
Sí. Yo mismo dije: “El que va a cambiar las cintas de backup soy yo”. Se trabajaba de ocho de la mañana a doce de la noche. Cada día había reuniones de crisis con concesionarios, proveedores, plantas y logística. No se vendían coches, pero había que sostener el sistema para que no colapsara, y además los concesionarios debían abrir el taller para resolver problemas en ambulancias, vehículos de fuerzas del orden, etc.
¿Y aun así fue una experiencia positiva?
Sorprendentemente, sí. Fue un reto enorme. En situaciones límite la gente saca lo mejor de sí misma. Todo el mundo dio el máximo, y además con ganas.
¿No opinas que el Efecto 2000 fue un tocomocho general?
Fue absolutamente real. Una pequeña oficina regional se quedó fuera del plan y aunque el 1 de enero no pudo conectar, el dia 2 ya estaba todo al 100%. No se cayó el mundo, pero el riesgo era real. Se gestionó tan bien que la percepción general fue que no había pasado nada.
Es inevitable preguntarte por la inteligencia artificial…
Va a llegar, pero con cautela. Ya se usa en I+D, simulaciones, ciberseguridad. En el resto depende mucho de la cultura de empresa. Mientras no tengamos niveles de fiabilidad muy altos, no puedes delegar decisiones críticas. La IA ayuda, pero tiene que haber siempre validación humana.
¿Y cómo ves el CIO del futuro?
Tiene que entender el negocio. Ya no vive en el data center. Tiene que liderar o acompañar la transformación digital, según el sector y la empresa. Tiene que convertirse en un coCEO.
¿Has dicho co-CEO?
Creo que hoy en día nadie discute que la tecnología debe estar presente en los espacios de toma de decisiones de la empresa. Al final, queramos o no, cualquier decisión estratégica termina teniendo un impacto directo en la infraestructura tecnológica: ya sea como una línea de producción, como un habilitador del negocio o como un factor de limitación de riesgo.
Tradicionalmente hablamos de IT, pero la realidad actual va mucho más allá. No se trata solo de sistemas de información. Está el OT, está la robótica, están los sistemas industriales y operativos, y hay un número creciente de procesos críticos que hoy están gobernados por tecnología informática. La frontera entre lo digital y lo físico se ha diluido. El CIO tiene que ser la mano derecha del CEO.
El CIO lleva años acosado por otros roles directivo (CTO, CDO, CISO CPO…), por las siglas de las siglas…
Creo que el rol del CIO ha corrido el riesgo de quedar diluido u opacado por otros roles. En algunas compañías el CIO se confundía con el CTO; en otras, el CIO y el CISO llegaban a ser prácticamente la misma figura. Pero es que al final se demuestra que es una figura imprescindible. O hay alguien que tiene el control y el conocimiento de lo que hay y de hacia dónde vamos, o si no, te vas a ir por un lado, te vas a ir por el otro, hacia algo absolutamente ingobernable.
Cuando un CIO abandona una empresa, ¿qué aspectos legales se tienen en cuenta?
Normalmente se suele firmar un contrato de dos años de no trabajar en nada relacionado con la competencia, ni siquiera con la cadena de suministro. Porque tú te vas de la empresa, pero te llevas el conocimiento de un montón de cosas. Te llevas un tesoro.
¿La confianza es el principal valor del CIO?
El valor más importante no está en la empresa. Es la confianza. Si no puedes confiar en tu equipo, vamos muy mal. Esto funciona a base de confianza y el
el CIO tiene que ganarse la confianza del CEO y de sus peers.
¿Y ahora, tras la jubilación, cuál va a ser tu relación con la tecnología?
Voy a seguir teniendo correo electrónico, entrando en Internet y me voy a dedicar a hacer cualquier cosa que no tenga que ver con un teclado y un ratón. No voy a dejar la tecnología, pero la voy a utilizar cuando me haga falta.
No voy a estar aprendiendo más nubes ni más historias. Me interesa la tecnología, me ha interesado desde los 16 años, pero ya no me voy a meter a fondo.
No me va a dar por programar. Nunca he sido buen programador. Vengo del hardware, del destornillador.
¿Te arrepientes de tu carrera profesional?
No. Han sido cuarenta años muy interesantes, con ratos buenos y ratos malos, como la vida. No me arrepiento de la carrera que he tenido. Me ofrecieron irme a México, a Inglaterra, subir más, pero yo aquí me lo pasaba muy bien y la seguridad y la calidad de vida no se pagan con dinero.
