El nuevo CIO Digital se acerca cada vez más al área de Negocio. Durante el encuentro La Noche del CIO, Borja Carroquino, CIO de Cantabria Labs, explicó que la irrupción de la inteligencia artificial ha tenido un efecto tan grande que “ya no hace falta explicársela al CEO”. Señaló que ahora el primer ejecutivo “ve el potencial, aunque muchas veces no sabe bien cómo aplicarlo”, lo que ha provocado que de forma natural recurran mucho más a TI en busca de orientación. Para Carroquino, esto obliga al CIO a “dedicar una enorme parte del tiempo a comprender a fondo cómo funciona el negocio”.
En Solaria, Alberto López -CIO, CISO y CTO– dijo que toda la responsabilidad tecnológica recae en él para “mantener un criterio único” que permita asegurar resiliencia y escalabilidad. Recordó que la mayoría del mercado está formado por pymes que no cuentan con los recursos de las grandes compañías, por lo que el CIO debe ser quien explique “qué aporta TI en los procesos o en la regulación” y cómo se transforma ese aporte en retorno real. En su experiencia, negocio quiere menos discurso técnico y más claridad sobre “qué nos da de comer y cómo podemos mantenerlo”.
María Ugena, CIO y CTO de Santander España, ha señalado que el rol cambia al ritmo al que cambian las expectativas del cliente. Explicó que el CIO tradicionalmente debía mantener los servicios disponibles, pero ahora además debe “garantizar el futuro” poniendo la tecnología al servicio de la estrategia. Subrayó que el CIO conoce mejor que nadie los procesos y su impacto, y que su responsabilidad es “asegurar la transición sin olvidar el core del negocio”.
Desde la perspectiva de los proveedores, Joan Marcer, director del sector privado de Getronics, apuntó que las conversaciones han pasado de hablar de infraestructuras a hablar de cómo resolver problemas de negocio con tecnología e innovación. Rechazó que se trate de una transición, ya que los CIO deben seguir manteniendo los sistemas, pero destacó que ahora “están dentro de los procesos de decisión”. Afirmó que la tecnología hace a las empresas más competitivas, y que, en muchas compañías pequeñas, la persona que impulsa la innovación desde TI “puede llegar a salvar la compañía”.
En último término, Ignacio Cabrera, director general de CAST Iberia & LATAM, recordó que hace años existía la percepción de que el CIO “no importaba”. Esa percepción ha cambiado por completo: ahora son vistos casi como ‘rock stars’, y muchos CEO buscan tenerlos cerca para entender lo que viene. Aun así, dijo que sigue existiendo la sensación de que “no se comprende del todo por qué es tan complicado” su trabajo.
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KPI: cómo se mide el éxito del CIO
En el terreno de los indicadores de rendimiento, todos coincidieron en que el paradigma ha cambiado.
María Ugena afirmó el “esfuerzo” para asegurar unos KPI en Tecnología totalmente orientados hacia el cliente y su experiencia. Comentó que TI se ha visto tradicionalmente solo como un centro de costes, pero que reducir ese coste sin criterio puede “limitar oportunidades”. Para ella, el objetivo no debe ser solo bajar presupuesto, sino demostrar qué aporta TI al negocio, al cliente y al cumplimiento regulatorio.
Carroquino admitió que los propios CIO han contribuido a separarse del negocio al presentar estadísticas demasiado técnicas que los CEO no entendían. “Al CEO le interesan ingresos, gastos y riesgo”, recordó. Por eso, ha intentado evolucionar hacia una presentación de proyectos siempre con una parte económica clara que muestre el retorno. Aunque reconoció que “da miedo poner números”, consideró que es la única forma de dar visibilidad real al valor de TI.
Alberto López explicó que el CIO llega siempre cargado de ilusión y es bien recibido al principio, pero que después negocio exige “retornos y reducción de costes”, y más adelante innovación y cumplimiento regulatorio. La fusión de CIO y CISO en su caso ha ampliado el número de KPI necesarios para concienciar en ciberseguridad. También definió al CIO actual como un “malabarista” que debe garantizar que el negocio funciona con resiliencia, mientras impulsa la innovación en un entorno donde muchas aplicaciones críticas “se han convertido en un lastre”.
IA: aceleración, usabilidad y calidad del dato
En materia de inteligencia artificial, Joan Marcer (Getronics) añadió la importancia de la usabilidad. Comentó que los departamentos de innovación deben medir también el impacto real de los servicios que lanzan, citando como ejemplo el éxito de Bizum en generaciones mayores o el uso de agentes basados en IA.
Los participantes coincidieron en que la IA exige un enfoque pragmático y responsable. María Ugena (Santander España) señaló que en el sector financiero todo pasa por integrar la IA en la actividad diaria, pero siempre con impacto positivo y control de la escalabilidad. También apuntó que la adopción del cloud y los modelos FinOps son retos todavía en evolución, y que la banca se dirige hacia arquitecturas cada vez más en tiempo real.
Carroquino (Cantabria Labs) advirtió que el gran desafío no es la IA en sí, sino la gestión del dato. Explicó que muchos pilotos “mueren” porque los datos no están bien clasificados ni tienen la calidad suficiente, y que se suele exigir a la IA “un 100% de precisión” sin haber puesto los guardarraíles adecuados. Añadió que la presión de la dirección por resultados acelera aún más esa sensación.
2026: tecnologías imprescindibles y desafíos del CIO
Mirando al futuro, Ignacio Cabrera afirmó que la IA y la computación cuántica serán claves, pero que el verdadero valor diferencial estará en la combinación entre tecnología y capital humano. En su opinión, la IA democratiza el acceso, por lo que “la diferencia estará en las personas”. También destacó la convergencia entre IT y OT y el ascenso del edge computing.
De cara a 2026, María Ugena añadió tecnologías como los gemelos digitales y la computación cuántica para procesos específicos. Insistió en que la clave no será solo la tecnología, sino contar con equipos capaces de actualizarse de forma continua. “Siempre los tecnólogos recibíamos cursos de banca; ahora somos nosotros quienes damos cursos a negocio”, apuntó.
Carroquino por su parte destacó la importancia de las soft skills. Explicó que para ganarse la confianza del comité de dirección es crucial “hacer pasillo, tomar cafés y estar presente”, porque muchos directivos se sienten inseguros y necesitan ese espacio para poder expresar ideas o dudas al CIO sin miedo.
Marcer remarcó que el CIO debe ser capaz de “convertir la información en valor” y aprender constantemente tecnologías nuevas para mantener tanto lo viejo como lo innovador. Y Alberto López cerró asegurando que, más que superhéroes, los CIO son “supervivientes”, sometidos a una presión constante por mantener el negocio, innovar y acelerar la adopción tecnológica.
