La tecnología bajo demanda vive un momento de auge sin precedentes. La nube, el software como servicio y, más recientemente, la inteligencia artificial generativa, se han convertido en la columna vertebral de muchas estrategias de transformación digital. Su atractivo es indudable: permiten escalar rápido, adaptarse a la volatilidad de los mercados y experimentar con modelos de negocio que hasta hace poco parecían inalcanzables. En un mundo que premia la velocidad y la capacidad de reacción, la promesa de disponer de recursos tecnológicos a un clic resulta demasiado tentadora como para dejarla pasar.
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Paradigma ‘bajo demanda’
Sin embargo, este acceso inmediato trae consigo un desafío de fondo que no siempre se aborda con la misma atención: el aumento vertiginoso de los costes, la complejidad de gestión y las deficiencias en gobernanza. El “paradigma bajo demanda” implica una transformación cultural y organizativa que va mucho más allá de la adopción de nuevas herramientas. No se trata únicamente de usar servicios flexibles, sino de ser capaces de controlarlos, alinearlos con objetivos de negocio y, sobre todo, extraer un valor real y sostenible.
La mayoría de los directivos de las empresas reconoce que la nube y las soluciones bajo demanda impulsan la innovación, aumentan la productividad y mejoran la experiencia del cliente. Pero, a la vez, un porcentaje igualmente significativo admite haber sufrido sobrecostes, dificultades para prever presupuestos o falta de visibilidad sobre el uso real de los recursos. No es un problema menor: si no se controla, la promesa de agilidad puede convertirse en una fuente de ineficiencias que erosiona márgenes y genera riesgos de seguridad.
Amenaza del Shadow AI
Uno de los factores que alimenta esta tensión es la descentralización. Cada vez más, son las áreas de negocio —y no solo los departamentos de IT— las que contratan directamente servicios de software o plataformas de inteligencia artificial. La búsqueda de inmediatez y autonomía es comprensible, pero cuando se produce al margen de una estrategia común, se multiplica el riesgo de duplicidades, falta de control de datos y costes ocultos. Gartner anticipa que, en pocos años, hasta tres cuartas partes de los empleados adquirirán o modificarán tecnología sin la supervisión de IT. Este fenómeno, conocido como “shadow IT”, es la prueba de que el éxito de la tecnología bajo demanda depende de las capacidades técnicas, pero también de la madurez organizativa y del modelo de gobernanza.
Otro elemento crítico es la dificultad para anticipar los costes. En un modelo tradicional, la inversión en infraestructura quedaba reflejada en partidas de capital claras. Con el consumo bajo demanda, los gastos se trasladan al terreno operativo y se vuelven más volátiles. Picos inesperados de uso, modelos de tarificación complejos y la proliferación de proveedores hacen que muchos responsables financieros hablen de “cajas negras” en las que resulta difícil saber qué parte de la inversión genera valor real y cuál responde a un dimensionamiento ineficiente.
Ante este escenario, la respuesta no puede ser un simple repliegue. Renunciar a la tecnología bajo demanda supondría ceder competitividad en un entorno en el que la nube y la inteligencia artificial se han convertido en habilitadores de innovación. El verdadero reto está en evolucionar hacia un modelo de gestión más sofisticado, en el que la disciplina financiera se incorpore desde el inicio de los proyectos tecnológicos.
Concepto de FinOps
Aquí es donde surge con fuerza el concepto de FinOps, entendido como un marco cultural y operativo que combina capacidades financieras, técnicas y de negocio para maximizar el valor de cada euro invertido en tecnología bajo demanda. No es casual que cada vez más organizaciones estén creando equipos especializados en esta materia. Pero aún queda camino por recorrer: en muchos casos, su enfoque se limita a la nube, sin integrar SaaS ni inteligencia artificial; y con frecuencia sus actividades se concentran en tareas operativas, sin llegar a influir de verdad en la toma de decisiones estratégicas.
Más allá de las herramientas de control de costes, lo que se necesita es una auténtica transformación cultural. Esto implica que CIOs y CTOs sean capaces de traducir el impacto de las decisiones tecnológicas a un lenguaje financiero comprensible para el CFO, y que los responsables de negocio entiendan las dinámicas de escalabilidad, flexibilidad y riesgo propias del consumo bajo demanda. Solo con una visión compartida se podrán evitar decisiones cortoplacistas o inversiones mal alineadas.
Sostenibilidad digital o GreenOps
Además, la discusión no debe quedarse en la esfera económica. Existe un vínculo directo entre la eficiencia en el uso de recursos digitales y la sostenibilidad ambiental. El consumo excesivo de servicios en la nube se traduce en mayor gasto energético y, por tanto, en más emisiones. En este sentido, pensar en “sostenibilidad digital” o “GreenOps” no es un añadido reputacional, sino una necesidad de gestión responsable. Al fin y al cabo, el coste es un buen proxy de la sostenibilidad: cada recurso que se desperdicia no solo se refleja en la factura, también en la huella de carbono.
El momento actual exige un cambio de mentalidad. Hay que pasar de un enfoque “cloud-first” —que prioriza la migración indiscriminada a la nube sin considerar costes— a un enfoque “cloud-smart”, donde cada decisión tecnológica se sopese en términos de valor, resiliencia y alineación con el negocio. Adoptar modelos de arquitectura frugales y sostenibles, fomentar la colaboración entre IT y finanzas, o incorporar inteligencia artificial en la propia gestión de costes son pasos necesarios para dar madurez a este ecosistema.
La pregunta, por tanto, ya no es si conviene invertir en tecnología bajo demanda, sino si las organizaciones están realmente en control de su valor. Quienes consigan integrar disciplina financiera, gobernanza sólida y visión estratégica en este ámbito serán los que logren transformar la velocidad en ventaja sostenible y los costes en inversión con retorno tangible.
