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Afinar la agilidad: el nuevo reto de la transformación digital

Un informe de LedaMC recoge que las organizaciones de hoy no pueden hacer frente a la transformación digital flexible y eficaz sin iniciativas de transformación agile.

El pasado 2 de junio tuvo lugar el evento interactivo orquestado por uno de los expertos en la definición, implantación y operación de los modelos de Eficiencia y Calidad de desarrollos de software de LedaMC, Alfonso González. Y decimos orquestado porque de 'Afinar la Agilidad' es de lo que trató el evento donde se explicaron las claves que hay que tener en cuenta para que la transformación a la agilidad de las empresas consiga sonar de forma melodiosa.

El ponente parte de un dato demoledor que da idea de la importancia de la 'afinación', y es que, según su dilatada experiencia, se ha comprobado que, en entornos ágiles, el coste del producto es entre un 15% y un 20% más caro que en entornos tradicionales.

Pero ¿Es eso todo lo que importa? ¿Cuánto cuesta la satisfacción del usuario?

Partiendo del axioma de que la transformación Agile es obligada y, como concluyeron los expertos en este campo de compañías multinacionales en el último congreso anual celebrado por la Business Agility Corporation, “las organizaciones de hoy no pueden hacer frente a la transformación digital flexible y eficaz sin iniciativas de transformación agile”. Tanto el valor entregado al negocio como la adaptación al cambio van a adquirir especial relevancia en un mundo en el que las redes sociales, el comercio online y el teletrabajo, entre otros, son los grandes compositores de la sinfonía digital que estamos viviendo. Ahora bien, entendiendo el valor como producto entregado, ¿Sabemos cuánto valor estamos generando? ¿Sabemos cuánto valor nos ayudan a generar nuestros equipos de desarrollo? ¿Es mucho o poco? ¿A qué coste? Y en cuanto a la adaptación al cambio ¿Sabemos si estamos siendo “solo flexibles” o “eficientemente flexibles”?

Para dar estas respuestas se fueron desgranando los ejes principales en los que un responsable ha de centrarse para liderar la transformación a la agilidad de una empresa:

  1.        La Estrategia: Tiene que entender el contexto de su organización, dónde está, qué necesidades tiene, qué plazos se ha marcado para llegar a un determinado objetivo…En definitiva, entender y asimilar su estrategia porque, no lo olvidemos, la transformación sirve a la estrategia y no al revés.
  2.        Gobierno: Gobernar como sinónimo de dirigir, definiendo los objetivos que sirven a la estrategia y cuantificando estos objetivos con las medidas correctas de la forma adecuada, comprobando su camino, manteniendo equilibrados los costes asociados, detectando las debilidades… en definitiva, un gobierno integrador de la transformación.
  3.        Proceso: Es hora de ver si teoría y práctica van de la mano, cómo se está ejecutando la transformación, con qué modelo de trabajo… ¿Tiene pautado el quién, cuándo y cómo? ¿Puede extraer información homogénea desde la descentralización de sus equipos? Es, al fin y al cabo, corroborar el proceso de desarrollo en toda su extensión, desde la composición de un equipo hasta la explotación de sus datos.
  4.        Métricas: Esto es cómo está componiendo su melodía y si a las canciones compuestas le falta alguna nota.  Dirijamos las métricas al gobierno de la estrategia, pero con sentido, desde una fuente fiable, completa y, sobre todo, homogénea.
  5.        Equipos: Son estos los que vertebran la entrega de valor, los que articulan lo que quiero en realidades, transforman nuestros deseos con forma de requerimientos (historias de usuario, épicas, etc.) en valor…en producto.

Es fundamental atribuir al equipo la importancia que merece, sin embargo, según Susan Wheelan, la profesora de psicología y directora del Centro de Formación y Desarrollo de la Universidad de Temple:

“… solo el 17% de los equipos son de alto desempeño…. y les toma entre seis y ocho meses para llegar a ser un equipo eficaz”.

Basándose en su experiencia ayudando en la transformación a la agilidad, Alfonso González ha podido comprobar que el dato se acerca bastante a la realidad y matiza que “podemos ser más generosos y subir hasta el 23% los equipos de alto desempeño, considerando como alto desempeño una alta productividad, un elevado nivel de responsabilidad, una gran flexibilidad y la confianza entre sus miembros”. Pero sigue pareciendo increíble que ni siquiera uno de cada cuatro llegue a los niveles de excelencia y más aún sorprendente es ver cómo tiene que pasar más de medio año hasta que un equipo en sí mismo logra ser eficaz y ofrecer niveles de desempeño aceptables.

Los equipos son el activo de las compañías, son el instrumento que da valor en forma de producto al cliente, por eso hay que ayudarlos. Hay que contextualizar y medir sus problemas y así evidenciar un espacio de mejora que les haga ser cada vez más eficientes”, puntualiza el ponente.

Pero la eficiencia no es lo único que cuenta. La calidad, la estabilidad, la cadencia, el compromiso o la responsabilidad son factores igualmente importantes.

Transparencia sobre la actividad de los equipos, objetividad a través de métricas estándares como eje de desempeño, flexibilidad, satisfacción fundamentada en la toma de decisiones basada en evidencias y el ahorro mediante el enfoque a producto, además de una visión 360 de tus desarrollos, es lo que, en definitiva, marcará la rentabilidad y eficacia de tu transformación a la agilidad.

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