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Gestionar el cambio del negocio hecho por y para las personas

La regularización del teletrabajo a raíz de la pandemia de Covid-19 parece un tema ya asumido por todos, pero muchas organizaciones todavía están gestionando la revolución que ha supuesto este hecho.

La movilidad ha cambiado la estrategia de trabajo de las compañías colocando en el centro tanto al empleado, o usuario interno de la tecnología, como al cliente, o usuario externo, manteniendo la calidad de los servicios en ambos ámbitos. Una vez perfilada e implantada la hoja de ruta para la mejora de la experiencia de usuario, el reto de las compañías es “optimizar” la estrategia. Así lo apuntaron los expertos en customer experience y digitalización reunidos en el encuentro organizado por Computing, en colaboración con Orange Business Services, en el restaurante Único del chef con dos Estrellas Michelin, Ramón Freixa, en Madrid.

“Primero van las personas, luego los procesos y la tecnología”, así enumeró la lista de prioridades a tener en cuenta a la hora de diseñar una estrategia de cualquier tipo Pilar Sevilla, Workplace manager de Endesa. “Si una empresa no pone el foco en las personas, no retiene el talento y adiós a las ventas. Cada decisión impacta directamente en las personas, por lo que hay que saber qué herramientas y procesos pueden servirles mejor y, para eso, se debe conocer perfectamente tanto a los empleados como a los clientes”. Es fundamental hacer un análisis previo de la actividad de ambos, conocer sus rutinas a la hora de interactuar con la empresa, es decir, “basar las decisiones en datos”, como apuntó Mario Bonilla, head of Sales Iberia de Orange Business Services.

Lo primero, conocer al usuario

“Existen tareas que se pueden automatizar para hacer más fácil la vida, principalmente, del empleado, y que este dedique su tiempo a realizar tareas de valor”, dijo Bakarne Uriaguereca, directora de Atención al Usuario TIC de Eulen. “Pero hay que saber qué automatizar y qué no y, sobre todo, convencer a tu equipo de las ventajas que esto conlleva, una agilización de procesos que fomenta la innovación para las personas”. En este sentido, como apuntó Alberto Morano, consulting expert on EX de Orange Business Services, “las personas somos la razón de por qué hacer algo, y la tecnología el cómo”.

Las personas somos la razón de por qué hacer algo, y la tecnología el cómo

Para conocer estos ‘porqués’, es importante contar con el usuario de la tecnología, tanto interno como externo y, sobre todo, “preguntarle antes de realizar un cambio, no después, cuando ya no hay solución”, destacó Miguel Núñez, manager de Soporte del Puesto de Trabajo de DIA Group. Cuando se desea recibir un feedback de un servicio prestado, para que este tenga la mayor precisión posible, hay que hacerlo en el tiempo y forma adecuados, “inmediatamente después de prestar el servicio”. Para ello, lo ideal sería implementar herramientas de feedback automatizado. Aunque muchas personas piensan que recibir feedback no se traduce en resultados, “solo contestan los clientes que están molestos”.

Así las cosas, para obtener una respuesta lo más pegada a la realidad posible por parte de los empleados, más allá de herramientas de feedback, es necesario contar con herramientas en la nube que permitan recoger datos de los usuarios de manera estandarizada, “para no preguntarles cómo quieren algo, sino dárselo ya directamente”. En este sentido, la conectividad es muy importante, para poder seguir recabando datos del empleado allá donde esté. “Esta estrategia de cercanía al usuario, tanto interno como externo, es lo que se llama customer intimacy”, aclaró Carlos M. Arozamena, director general de Operaciones de Espacio Information Technology (EIT). Los datos obtenidos de esta estrategia están muy solicitados por los comités de dirección a la hora de decidir en qué invertir.

No obstante, el mejor feedback que se puede recibir de los empleados es el directo, y eso solo lo puede conseguir una empresa de menor tamaño como Solaria Energía. “Antes se buscaba tecnología que pudiera soportar los procesos de la empresa, ahora es al revés. La tecnología va por delante y hay que reinventar los procesos para sacarle partido y no quedarse atrás, y quien le saca partido a esta tecnología son las personas”, dijo Alberto López, head of IT & Cibersecurity manager de Solaria Energía. De nuevo volvemos al trinomio: personas, procesos y tecnología.

Encuentro sobre experiencia de usuario, Madrid.
Encuentro sobre experiencia de usuario, Madrid.

Para que este trinomio funcione es muy importante hacer entender a las personas que, para poner en marcha el negocio, los tres elementos son necesarios, pero que los procesos y la tecnología están a su servicio. El usuario muchas veces se puede ver amenazado por la automatización, pensando que una máquina o software le va a sustituir, pero “todo lo contrario. La experiencia humana continúa siendo clave para desarrollar el negocio y, en este sentido, la tecnología es una aliada, y así se lo tenemos que hacer ver al equipo humano”, contó Francesca Puggioni, managing director de Orange Business Services.

Lo siguiente, empezar a gestionar el cambio

Los cambios en la forma de trabajar en las empresas han venido impulsados por muchos motivos: la transformación digital, la pandemia, un cambio de sede… Este último es el caso de BBVA, cuyo traslado a la conocida como Ciudad BBVA hace siete años abrió las puertas del cambio hacia un modelo de trabajo “agile” y que “impulsó el desarrollo del área de Recursos Humanos y la escucha al empleado”, contó Iván Argüelles, responsable de Workplace Technology de la entidad bancaria. Los espacios abiertos y la práctica del ‘hot desking’ son muestras de “una nueva cultura de cohesión de todos los departamentos, lo que fomenta el emprendimiento interno”. Así, el driver de la evolución de una compañía no es solo la tecnología, que también - sin ir más lejos, el banco ha subido a la nube su plataforma de atención al cliente y se reducirá el tiempo de espera en un 40%-, sino que, el principal driver son las personas, hecho que mueve el foco hacia la gestión del cambio.

La famosa gestión del cambio se ha convertido en el caballo de batalla de muchas empresas. A pesar de que para esta gestión escuchar al empleado es fundamental, la tarea se complica cuando las organizaciones son grandes y multigeneracionales. En este caso, considerar todas las opiniones y experiencias se puede convertir en una quimera que eterniza los procesos, por eso, “a veces tiene más valor una conversación con 10 usuarios representativos que hacer una encuesta de 1.000 personas”. La clave está en “comunicar los cambios haciendo que la gente se sienta involucrada, que forma parte de ellos”.

El cliente quiere sentirse especial y el empleado quiere sentirse valorado

La empresa multigeneracional conlleva una gestión del cambio a diferentes niveles, “no solo se tienen que adaptar los menos duchos en el manejo de la tecnología a las nuevas herramientas, sino que los nativos digitales, a veces, también se tienen que adaptar a ir más despacio de lo que ellos querrían, lo que supone un problema para las empresas a la hora de captar o preservar el talento”, dijo Pedro Sanz, director general de Servicios de Ayesa. Sin embargo, son los que tienen que aumentar la velocidad de adopción los que enfrentan claramente el mayor reto. “La duración media de nuestros proyectos es de unos 18 meses. Nuestros clientes cada vez nos marcan unos tiempos de implantación más cortos y se ha pasado de esperar a obtener el ROI en cinco años a esperar a obtenerlo en uno. Vamos a un ritmo muy rápido y la empresa que no pueda seguirlo no sobrevivirá”, sentenció Sanz.

La velocidad del cambio obliga a no dormirse en los laureles, pero tampoco a hacer las cosas deprisa y corriendo. El cambio debe ser paulatino y seguir una “estrategia cross, que mejore la experiencia del usuario en todos los ámbitos: espacios, dispositivos, aplicaciones y acceso a los datos”, comentó Claudio Escudero, Workplace & Servicedesk manager de FCC. La compañía ha puesto en marcha diferentes proyectos para mejorar la experiencia de cliente, como centralizar la gestión de la atención al cliente desde un mismo centro que les permitiera dar servicio a los más de 25 países en los que opera el Grupo, manteniendo la calidad a nivel local. Y también han llevado a cabo iniciativas para mejorar la experiencia de empleado, como la implantación de una herramienta de ServiceNow para automatizar las peticiones de los usuarios internos al departamento TI. Actualmente están avanzando en temas de autogestión para que los usuarios puedan solucionar sus propios problemas desplegando aplicaciones o servicios de manera autónoma.

Esta mayor autonomía, y también responsabilidad, que las empresas están dando a trabajadores y clientes, viene dada por la especialización en función de las necesidades de cada uno, pero también por la estandarización de procesos que permiten hacer las cosas de forma ágil y sencilla. Y todo esto integrado en una misma estrategia que rompe con los silos de la empresa, tanto internamente como con los actores y elementos de fuera, lo que Orange Business Services califica como Total Experience. Gauthier Bolleyn, managing consultant CX de la compañía, lo explicó así: “El cliente quiere sentirse especial y el empleado quiere sentirse valorado, pero la consecución de un deseo no es posible sin el otro. Por eso la estrategia para conseguir hacer realidad ambos requerimientos, debe ir de la mano”.

Mario Bonilla, Sales Director de Orange Bussines Services

“Total experience: cuidar la experiencia multicanal de cliente, empleado y usuario”

Según estudios de consultoras independientes, el 90% de clientes abandonaría una compañía tras un par de malas experiencias con sus servicios. Como dijo Steve Jobs, “hay que empezar trabajando la experiencia de usuario para después trabajar con la tecnología”. Siguiendo esta máxima, las compañías trabajan en diseñar una estrategia de negocio integral, que abarque la experiencia de los diferentes actores que interactúan con la empresa, desde empleados hasta clientes y partners. Es lo que en Orange Business Services llamamos Total Experience. 

Esta Total Experience está compuesta por cuatro factores: primero, el customer experience, que pone al cliente en el centro. Todas las empresas desean aumentar el ratio de consecución y retención de nuevos clientes y, para ello, hay que trabajar tres aspectos: los procesos de negocio, el data analytics y las plataformas. Esto se traduce en adelantarse a las necesidades del cliente, mejorar los procesos de decisión y la interacción a través de las plataformas y canales de comunicación y acortar los tiempos de respuesta de los diferentes procesos. No en vano, un proceso de data analytics avanzado aumentará la facturación en las compañías entre un 5 y un 10% en los próximos dos años, y generará entre un 15 y un 25% de ahorro en los costes operativos.

El segundo factor es la experiencia de empelado, casi tan importante como la de cliente, ya que un empleado comprometido va a proporcionar una experiencia de cliente satisfactoria. Para mejorarla, las organizaciones deben flexibilizar la forma de trabajar de sus empleados, apostando por la conciliación y unas soluciones y procesos de adopción de estas adecuados. 

El tercer factor es la experiencia de usuario, sea este del origen que sea, tanto interno como externo de la empresa. Esto incluye las distintas formas por las que un usuario interactúa con una persona, herramienta o modelo dentro de la organización. Y el cuarto factor es la multiexperience, o cómo utilizar la diversidad de canales y dispositivos para mejorar la experiencia de usuario.

 

Computing 815