Desde que se incorporó a VASS en 2017 como responsable en Colombia, Miguel Ángel Ariza ha liderado la expansión de la consultora tecnológica española en Latinoamérica. En 2024, tras asumir la dirección de Iberia y Latam, encabezó una fase clave: consolidar el crecimiento, fortalecer el talento local y proyectar la compañía hacia el exterior sin perder su identidad. “Queremos mantener la consultoría de autor, pero haciéndola internacional”, resume. el actual managing director de VASS Iberia & South Latam.
Me incorporé a VASS en 2017, después de una conversación con Javier Latasa en Madrid
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¿Cómo empezó tu relación con VASS?
Fue en 2017. En ese momento vivía en Colombia y trabajaba en Tecnocom, empresa que había sido adquirida por Indra. Javier Latasa, fundador de VASS, me contactó a través de un amigo común. Nos reunimos en Madrid, en diciembre de 2016, y me presentó el proyecto. Tres meses después, en marzo, ya formaba parte de la compañía.
Latinoamérica fue el primer gran salto: Colombia, Perú, Chile… y toda Sudamérica
Tu trayectoria en la compañía ha sido claramente ascendente.
Sí, comencé liderando Colombia, después asumí Perú, luego Chile y finalmente toda Sudamérica. Más tarde ampliamos operaciones en Panamá y Ecuador. En poco tiempo consolidamos una red muy potente en la región. VASS tiene hoy una presencia sólida y creciente en América Latina, con proyectos de gran escala y una cartera diversificada de clientes.
José Pérez Melber lidera la visión global; mi foco está en Iberia y Latam
En 2024, José Pérez Melber se incorporó como CEO global. ¿Qué implicó ese cambio?
La llegada de Melber consolidó una nueva estructura de liderazgo. Él gestiona la dirección global, con una mirada más estratégica, mientras que yo me encargo de liderar Iberia y Latinoamérica. Esta estructura nos permite ganar agilidad y reforzar las sinergias entre las dos regiones, que tienen un enorme potencial conjunto.
¿Por qué es tan estratégica esa conexión entre Europa y América Latina?
Porque muchas de las grandes empresas con las que trabajamos tienen operaciones en ambos lados del Atlántico: Santander, Telefónica, BBVA, Mapfre, entre otras. Queremos acompañarlas en ese viaje, ser un socio tecnológico que entienda sus procesos de forma global.
¿Cómo definirías la evolución cultural de VASS, que partió como ‘consultoría de autor’, si me permites el símil gastronómico?
Me parece una buena metáfora: seguimos siendo una consultoría de autor, pero con vocación internacional. Queremos mantener la esencia que nos caracteriza —la especialización, la cercanía y la flexibilidad—, pero con un alcance global. Lo que cambia es la escala, no el espíritu.
Nuestras adquisiciones buscan afinidad, no solo tamaño
En los últimos años habéis comprado varias compañías. ¿Cómo se produce la integración de culturas originalmente distintas?
Es una de las claves del éxito. No se trata solo de adquirir empresas que aporten tamaño o nuevas geografías, sino de que encajen en nuestro ADN. Vendemos talento, y el talento tiene una dimensión humana que hay que cuidar. Por eso invertimos mucho en gestión del cambio y cultura corporativa. Buscamos que un equipo sueco, alemán o chileno comparta los mismos valores que uno español. Esa coherencia es lo que hace que todo funcione.
Nuestro crecimiento se basa en talento local y autonomía regional
¿Qué objetivos os habéis marcado para 2025?
Crecer, sí, pero con propósito. Queremos consolidar nuestras operaciones en Iberia y América, fortaleciendo el talento local. En España tenemos una base técnica muy fuerte, pero en Latinoamérica hemos desarrollado hubs tecnológicos capaces de operar con autonomía. El siguiente paso es equilibrar la balanza entre Europa y América.
Miguel Ángel Ariza, durante un momento de la entrevista.
¿Cuál es el peso actual de España en el negocio?
España representa aproximadamente el 50% de los ingresos. Pero el objetivo es que ese porcentaje disminuya, no porque España pierda fuerza, sino porque el resto de las regiones crezca más rápido. En tres o cuatro años esperamos que el negocio internacional supere al doméstico.
Nuestro inversor nos impulsa, pero sin condicionar nuestro rumbo
¿Qué papel desempeña vuestro socio One Equity Partner?
Es un aliado estratégico. Nos acompaña en la expansión y aporta recursos para acelerar el crecimiento, pero no condiciona nuestro rumbo. Su participación no está limitada por un plazo cerrado; depende del valor que generemos. Además, nos ayudan a identificar oportunidades de colaboración en otros países. Por ejemplo, en Italia trabajamos con una empresa en la que ellos también han invertido.
El objetivo del ‘one billion’ es ambicioso, pero está a nuestro alcance
VASS se ha fijado el objetivo de alcanzar los 1.000 millones de euros de facturación para 2028. ¿Es realista?
Es ambicioso, sí, pero alcanzable. El one billion es una meta que nos inspira y nos obliga a pensar en grande. Lo abordamos desde dos ángulos: el crecimiento orgánico, a través de nuestras líneas de negocio actuales, y el inorgánico, mediante adquisiciones que amplíen capacidades. No se trata solo de crecer en ingresos, sino en relevancia tecnológica y de talento.
SAP, Data & AI y Customer Experience son nuestros tres grandes ejes tecnológicos
¿En qué áreas tecnológicas se va a apoyar ese crecimiento?
Apostamos fuerte por tres líneas. La primera es SAP, con todo el proceso de migración hacia la nube. Las grandes organizaciones están en ese viaje y nosotros somos uno de sus socios estratégicos. La segunda es Data & AI, donde contamos con una ventaja competitiva real gracias a una de nuestras compañías especializadas en analítica e inteligencia artificial generativa. Y la tercera es Digital Customer Experience, porque VASS nació hace 26 años alrededor del CRM y la relación con el cliente sigue siendo parte de nuestra identidad.
¿Cuál es la aportación de Nateevo, su agencia de marketing digital? ¿Cómo se integran ambas áreas?
Es una combinación muy potente. Nateevo trabaja en branding, diseño y experiencia de usuario, mientras que VASS implementa la capa tecnológica. Juntas, ofrecen un recorrido completo, de extremo a extremo. A los clientes les resulta muy valioso poder hablar con un único socio que entiende tanto la marca como la tecnología.
El talento necesita conectar, no solo teletrabajar
Hablabas antes del talento, esa gran cruz y cara de las empresas tecnológicas. ¿Cómo se atrae y se retiene talento en un mercado tan competitivo?
Lo primero es entender que las personas necesitan conectar. Desde la pandemia tenemos a muchos profesionales distribuidos por distintas ciudades, y eso exige una nueva forma de gestionar la presencia y la cultura. No se trata de volver a la oficina por obligación, sino de crear espacios que den sentido a venir.
¿Cómo se traduce eso en el día a día?
Estamos rediseñando nuestras oficinas para que sean lugares inspiradores. Por ejemplo, tenemos un jardín japonés espectacular, justo entre Alcobendas y La Moraleja, que se ha convertido en un punto de encuentro. Hicimos allí un evento de inauguración con DJ al que asistieron 500 personas. Fue una experiencia magnífica: la gente necesita esos espacios, necesita verse y compartir. No se trata de estar todo el día juntos, pero sí de encontrar momentos para conectar.
Hay personas que regresan a VASS ; eso demuestra que estamos haciendo cosas valiosas
Mencionabas que algunos empleados que se fueron están volviendo. ¿A qué crees que se debe?
A que estamos haciendo cosas interesantes y de valor. Cuando ofreces proyectos retadores, eso se transmite al mercado. Muchos profesionales jóvenes buscan precisamente eso: retos. Les interesa trabajar en ámbitos como inteligencia artificial, API, desarrollo con compilers, GitHub o frameworks de última generación. Si logras darles eso, vuelven.
La IA hay que manejarla: propósito, control y resultados medibles
La inteligencia artificial está en todas partes. ¿Eres optimista respecto a su impacto?
Soy realista. La IA hay que manejarla. Se habla mucho de grandes proyectos, pero la mayoría no llegan a puerto ni logran el ROI esperado. Por eso, cuando abordamos proyectos de inteligencia artificial, lo primero que hacemos con los clientes es definir el propósito. ¿Para qué vamos a usar la IA? ¿Qué problema queremos resolver?
Hace unos años cada departamento lanzaba su propia prueba de concepto —Recursos Humanos, Finanzas, Compras— y se dispersaban esfuerzos. Hoy insistimos en crear modelos de gobierno claros: estructuras que definan propósito, indicadores y responsables. Solo así se mide el retorno y se aseguran resultados reales.
¿Qué papel juega el factor humano en esa ecuación?
Fundamental. El ahorro no se mide solo en reducción de costes, sino en eficiencia, en acelerar resultados. En algunos casos hay que hacer re-skilling, reentrenar a las personas para nuevos roles, darles herramientas para aportar en otras áreas. Lo importante es reeducar el talento, no reemplazarlo.
Hemos creado programas de re-skilling junto a Bottega y la Fundación VASS
Hablas de re-skilling. ¿Cómo lo están aplicando en VASS?
Hemos llegado a un acuerdo con una empresa norteamericana llamada Bottega, que utiliza una metodología muy interesante. Se inspira en un programa que el gobierno de Estados Unidos aplicó tras la guerra de Vietnam: los soldados que regresaban sin estudios ni experiencia civil recibían formación práctica para reincorporarse al mercado laboral.
Adaptamos ese enfoque para formar a personas sin carrera universitaria, desarrollando tanto soft skills como hard skills que les permitan integrarse en la economía digital. Lo hacemos a través de la Fundación VASS y VASS University, con proyectos activos en el País Vasco y en el Ayuntamiento de Alcobendas. Generamos oportunidades reales de empleo para jóvenes y desempleados.
