OTROS TITULARES
David Vaquero lidera la transformación tecnológica que simplifica el legacy y acelera la innovación en Nationale-Nederlanden
Nationale-Nederlanden se reinventa para competir “World Class” con una arquitectura híbrida y foco en IA
De mainframe a cloud: la hoja de ruta tecnológica de Nationale-Nederlanden para ganar agilidad global
Ingeniería interna como ventaja competitiva: así ha cambiado el modelo tecnológico
Seguridad y calidad “by design”: la integración que transformó la cultura tech
El Digital Hub de Madrid impulsa la proyección internacional
Migración a Salesforce y desmantelamiento del monolito: el cambio estructural
De soporte a palanca estratégica: la tecnología redefine el modelo de negocio
Nueva app, misma plataforma: eficiencia operativa y 522% más descargas
Datos en cloud, gobernanza sólida e IA agéntica: la base del nuevo salto competitivo
El Subdirector General y Director de Tecnología de Nationale-Nederlanden, David Vaquero, detalló durante el desayuno con periodistas especializados las principales iniciativas acometidas en los últimos años por su empresa de seguros: integración de calidad y seguridad desde el diseño, migración del CRM a Salesforce, simplificación del mainframe, nueva arquitectura híbrida, despliegue de app y web unificadas y una profunda transformación en datos e IA. Estableciendo, así, las bases de un modelo más acorde con una estrategia digital del negocio.
Índice de temas
Evolución profesional
David Vaquero repasó su evolución profesional desde la arquitectura de datos y la consultoría hasta asumir en 2019 la dirección tecnológica de Nationale-Nederlanden, en un contexto preludio de la pandemia. Inicialmente centrado en comprender el mapa de sistemas, equipos y capacidades, su rol ha ido ampliándose hasta integrar no solo la función de CTO, sino también la responsabilidad funcional sobre datos e Inteligencia Artificial, además de su participación en el Board tecnológico del grupo, donde se definen estándares y directrices estratégicas.
El punto de inflexión llegó en 2020 con el nuevo enfoque corporativo hacia el “liderazgo en experiencia de cliente”. La tecnología dejó de ser un área de soporte para convertirse en palanca estratégica, al constatar que la arquitectura heredada —basada en grandes monolitos como el mainframe y el CRM— limitaba la agilidad y elevaba el riesgo en cada cambio. La respuesta fue “simplificar el legacy, descomisionar sistemas antiguos y construir una arquitectura más modular y escalable alineada con la nueva política de la empresa”.
Tres grandes frentes
En paralelo, la compañía abordó tres grandes frentes: reforzar las capacidades de datos con equipos especializados y procesamiento en tiempo real; acelerar la evolución digital para ganar eficiencia y operativa en real time; y fortalecer la ciberseguridad y la observabilidad en un entorno más abierto. Como relató Vaquero: “La pandemia actuó como catalizador cultural, obligando a habilitar el trabajo y la venta en remoto en tiempo récord, demostrando que la organización podía avanzar en semanas lo que antes habría llevado años”.
Cultura de ingeniería: el verdadero catalizador
Uno de los ejes diferenciales, según Vaquero, ha sido la apuesta por una cultura de ingeniería sólida e interna. Frente a modelos altamente externalizados, Nationale-Nederlanden optó por reforzar su base interna de ingenieros. “Hoy estamos en torno a un 60-70% de programadores internos y un 20-30 externos”, señaló, cuando antes la proporción era inversa.
La transformación incluyó cambios en el onboarding, en los procesos de selección —“no es lo mismo fichar marketing que fichar ingenieros”— y en el liderazgo técnico. “El manager no solo debe gestionar personas, debe ser líder técnico en su dominio”, defendió.
Además, impulsaron comunidades internas (guilds), eventos tipo meetups y programas de reskilling para reconvertir perfiles que trabajaban en sistemas legacy (cobol) hacia nuevas tecnologías, aprovechando su profundo conocimiento de negocio.
El Digital Hub de Madrid y la proyección internacional
Vaquero destacó la creación del Digital Hub en Madrid como una apuesta estratégica del grupo. Con cerca de 200 ingenieros, este centro da servicio no solo a España, sino a otros mercados como Países Bajos, Bélgica o Japón.
Atribuyó su ubicación en España tanto a la apuesta del grupo como al nivel técnico del talento local. “El nivel técnico en España es muy alto”, afirmó, subrayando además el compromiso y la estabilidad del talento como factores clave.
“Somos World Class”
Vaquero se enorgullece de que en 2025 la compañía ya compite “a nivel World Class”, no solo en España sino frente a organizaciones internacionales. A su juicio, que ese reconocimiento llegue desde fuera es “especialmente valioso”, aunque matizó que el objetivo no es la autocomplacencia: “que nos digan también en qué no somos tan buenos es clave para seguir mejorando”.
Esa mentalidad de mejora continua ha guiado una transformación que, según explicó, no responde a una iniciativa aislada, sino a un proceso estructural desarrollado durante varios años.
Seguridad y calidad como un único frente: el cambio cultural
Uno de los proyectos más relevantes fue la integración de calidad de código y seguridad bajo una misma visión. Esta reestructuración conceptual y organizativa fue uno de los factores por los que “el CISO de la compañía, Daniel Damas, fue reconocido como el mejor CISO en 2025”.
Vaquero explicó que históricamente se gestionaban las vulnerabilidades una vez el software estaba en producción, pero entendieron que debían actuar antes: “si no trato un problema antes, lo trataré después”. El enfoque pasó a ser preventivo, integrando seguridad y calidad desde el diseño (security by design) y alineando objetivos departamentales.
Platform Engineering: guardarraíles para acelerar
En paralelo, implementaron prácticas de Platform Engineering, creando “guardarraíles” tecnológicos que permiten a los ingenieros desarrollar con mayor rapidez sin tener que validar manualmente cada aspecto de seguridad o arquitectura.
La idea, explicó, es que la plataforma incorpore por diseño las buenas prácticas, de modo que los equipos puedan centrarse en aportar valor sin perder tiempo en tareas repetitivas o riesgos evitables.
Migración del CRM y desmantelamiento del monolito
Otro hito clave fue la migración del CRM a Salesforce y el inicio del desmantelamiento progresivo del monolito asociado. Vaquero recordó que no se trataba solo de cambiar de herramienta, sino de desmontar un ecosistema construido durante 25 años, con frontales web, automatizaciones y procesos críticos.
“La nueva arquitectura ha mejorado la escalabilidad, la observabilidad y la resiliencia”. Además, ha permitido desplegar capacidades como la gestión avanzada de leads digitales y su asignación inteligente a redes comerciales y call centers.
Reconoció que Salesforce “funciona muy bien porque está muy bien integrado”, aunque también señaló que no es una solución económica, por lo que han complementado con desarrollos propios y una plataforma adicional para casos de uso fuera del CRM.
Arquitectura híbrida y estrategia sobre el mainframe
La nueva arquitectura no es 100% microservicios, sino un modelo híbrido orientado a dominios, que evita la complejidad excesiva de la orquestación masiva.
Respecto al mainframe AS400, la estrategia es clara: todos los nuevos productos se desarrollan en la nueva plataforma, con configuración declarativa en lugar de código. Esto permite que perfiles expertos en producto puedan modificar pricing o lanzar configuraciones sin depender de desarrollos técnicos.
En paralelo, están en fase de “offloading” de funcionalidades no propias del core de pólizas (reporting, gestión de usuarios, comunicaciones, datos históricos) hacia sistemas especializados y cloud, reduciendo costes y complejidad. La desactivación total del mainframe aún está en análisis, dado el impacto técnico y económico de migrar carteras históricas de décadas.
Cumplimiento normativo: DORA sin disrupciones
En relación con la normativa DORA, Vaquero explicó que la compañía ya cumplía la mayoría de los requisitos técnicos en materia de resiliencia y seguridad. Los principales ajustes han sido procedimentales y de documentación, especialmente en reporting de incidentes y formalización de evidencias.
“No hemos tenido que cambiar nuestra manera de trabajar técnicamente, pero sí reforzar la trazabilidad y la evidencia”, señaló.
Nueva app y web unificadas: eficiencia operativa
En 2024 lanzaron una nueva app con capacidades operativas completas (muy distinta de la versión anterior, meramente consultiva) incluyendo autoservicio, transacciones y chat integrado. Las descargas crecieron un 522% y se registraron más de 20.000 transacciones automáticas y más de 10 millones de euros en aportaciones.
La web fue rediseñada bajo el mismo motor que la app, compartiendo APIs y backend. “Operacionalmente es lo mismo, con distintas vistas”, explicó. Esta unificación reduce duplicidades, mejora la consistencia y simplifica la monitorización.
Transformación transversal y madurez para la IA
Vaquero insistió en que la transformación ha sido transversal y fundacional, no centrada en un único eje (datos, core o digital). Tras años de trabajo estructural, la compañía se encuentra ahora en un punto de madurez que permite desplegar casos de uso de IA (incluida IA agéntica) de forma realmente transversal.
“Tenemos la compañía preparada”, afirmó, lo que permite lanzar nuevos productos con gran rapidez y escalar soluciones sin rehacer la base tecnológica.
Plataforma de datos cloud y gobernanza como ventaja competitiva
En datos, migraron de un data warehouse tradicional a una plataforma nativa en cloud, con arquitectura medallón, data lake y modelo de datos conformado que integra información de todos los sistemas operacionales.
La gobernanza y la calidad de datos, que reconoció como un proceso “duro”, se han convertido ahora en una ventaja competitiva. “Hoy podemos identificar un dato concreto sin buscar en media compañía”, explicó, subrayando que esa base es la que permite avanzar con velocidad en casos de uso avanzados de analítica e IA.
