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El rol del CIO en fase de cambio
El rol del CIO está entrando en una fase decisiva. La transformación digital ha dejado de ser un concepto aspiracional para convertirse en un imperativo competitivo, y la tecnología, que antes actuaba como soporte, se ha elevado a palanca estratégica en casi todos los sectores. Sin embargo, el camino hacia 2030 no está definido por la tecnología en sí misma, sino por el liderazgo, la influencia y la capacidad de traducir ambición digital en impacto real. El estudio ‘Agenda CIO 2030’, autoría de Penteo, lo evidencia con claridad: el reto ya no es incorporar más herramientas, sino construir una función IT que gane peso institucional, contribuya al negocio y lidere desde una visión transformadora.
El futuro del CIO no será técnico: será ejecutivo, transformador y profundamente humano. Ese es, en esencia, el camino hacia 2030.
LUIS ALFARO, PENTEO
La foto actual muestra una paradoja relevante. El entorno económico se ha estabilizado y los presupuestos tecnológicos continúan creciendo de forma sostenida: un 59% de las organizaciones aumentará su inversión en TI en 2025, pero este impulso no se traduce necesariamente en mayor capacidad de innovación. De hecho, un 43% de las empresas dedica menos del 20% de su presupuesto a innovación, lo que revela una distancia persistente entre el discurso transformacional y la práctica real. Este contraste, que acompaña al CIO desde hace años, se amplifica precisamente en un momento donde la IA, el dato y la ciberseguridad se proyectan como las tres grandes palancas del futuro inmediato.
Dedicación, posicionamiento y liderazgo
En este contexto, el papel del CIO necesita evolucionar. A pesar de que la tecnología se sitúa en el centro de las prioridades corporativas (eficiencia operativa, automatización y modernización del core), la mayoría de CIO sigue dedicando menos del 50% de su tiempo a decisiones estratégicas. Esta limitación, más organizativa que personal, les obliga a concentrarse en la operación diaria y reduce su capacidad de anticipación, influencia y liderazgo. El estudio introduce aquí una idea clave: no es posible liderar una agenda de transformación si el CIO no ocupa un espacio claro y visible en el diseño de la estrategia empresarial.
La situación se hace aún más evidente al observar la brecha entre la función real y la percepción del propio CIO. Muchos profesionales se consideran actores estratégicos, pero los datos muestran que la participación efectiva en decisiones críticas, planes de negocio y espacio de dirección sigue siendo limitada. Solo un 6% de quienes dedican más del 70% de su tiempo a decisiones estratégicas se autodefinen como parte activa del diseño corporativo, mientras que casi la mitad de los CIO menos estratégicos creen desempeñar ese rol. Esta discrepancia revela una necesidad urgente de alinear expectativas, responsabilidades y narrativa ejecutiva, una de las claves para consolidar el peso estratégico del área.
El posicionamiento organizativo tiene mucho que ver con ello. El estudio demuestra que el factor que más correlaciona con el impacto del CIO no es tanto su presencia formal en el Comité de Dirección, sino su dependencia directa del CEO. Cuando el CIO reporta al CEO, su discurso cambia de enfoque operativo a enfoque estratégico, la interlocución se amplía, el acceso a decisiones clave es más fluido y las iniciativas transformadoras obtienen mayor respaldo. La dependencia de áreas financieras, en cambio, tiende a encasillar la tecnología en una lógica de control y coste, limitando su potencial innovador.
Esta proximidad al CEO no solo otorga legitimidad, sino que afecta al tipo de proyectos que progresan. En estructuras donde el CIO depende del CEO, el foco de la alta dirección se orienta hacia iniciativas capaces de generar impacto económico tangible, un 53% de los proyectos en este entorno priorizan la generación de ingresos, incluso por encima de la búsqueda de eficiencias. Esto no implica abandonar la optimización, pero sí significa que el CIO se convierte en un socio directo en la creación de valor, no únicamente en la reducción de costes.
Desde una perspectiva de liderazgo, la investigación refleja un cambio profundo. El CIO ya no se define únicamente por su conocimiento técnico. Cada vez más, aparece como un líder humano, empático, facilitador, que combina la visión estratégica con la capacidad de movilizar talento. Predominan estilos de liderazgo basados en el coaching, la participación, la inspiración y la influencia transversal. Esto responde a una realidad incuestionable: la transformación digital no se ejecuta desde la autoridad técnica, sino desde la capacidad de construir consenso, generar confianza y articular equipos multidisciplinares.
Aquí emerge un déficit importante: la formación en soft skills y competencias directivas sigue siendo escasa. Los CIO dedican mucho más tiempo a actualizar conocimientos técnicos que a desarrollar habilidades de comunicación, liderazgo, negociación o entendimiento del negocio. Sin embargo, los datos del estudio señalan que los CIO más exitosos (aquellos cuyas iniciativas transformadoras cumplen o superan expectativas) se forman de manera habitual en liderazgo y digitalización sectorial. Son perfiles más orientados a la anticipación, más conscientes del valor de su propia evolución y más capaces de construir una narrativa sólida para la función TI.
El CIO que lidera iniciativas exitosas
Los CIO exitosos presentan otros rasgos comunes: dedican más de la mitad de su tiempo a decisiones estratégicas, tienen una mayor presencia en órganos de decisión, trabajan estrechamente con áreas de negocio de la cadena de valor y construyen relaciones maduras con proveedores. La relación con estos últimos es especialmente reveladora: mientras la mayoría de CIO mantiene relaciones centradas en contratos y SLA, los CIO influyentes apuestan por alianzas estratégicas, co-innovación y visión a largo plazo. Esta forma de entender el ecosistema externo amplía la capacidad de innovación y genera ventajas estructurales.
En paralelo, las encuestas identifican un perfil aún más relevante para el futuro: el CIO influyente. Más allá del éxito puntual en un programa, este perfil refleja una forma de liderazgo que consolida poder institucional. El CIO influyente percibe menos ‘problemas graves’ en la aportación de valor, innovación o impacto de TI; depende más del CEO; dedica mayor tiempo a lo estratégico; y ha construido una marca interna del área IT que refuerza su visibilidad y su contribución al negocio. Un dato revelador: un 33% de los CIO influyentes tiene un plan formal de crecimiento profesional, frente a solo un 12% de quienes no han mejorado su influencia. La influencia no es un producto espontáneo, sino el resultado de una construcción deliberada del rol.
Todo ello desemboca en una gran conclusión: el CIO del futuro no será quien más tecnología domine, sino quien mejor comprenda cómo la tecnología crea valor y cómo liderar la organización para capturarlo. Esta visión se materializa en la Agenda CIO 2030, que propone un cambio en tres dimensiones.
La primera es el rol y posicionamiento del CIO. Para 2030, el CIO debe actuar como ‘CEO del área digital’, con una narrativa clara, propósito definido y visibilidad constante del impacto de TI. Su influencia depende de su relación con el CEO, de su presencia en la estrategia y de su capacidad para ser socio de las áreas de negocio, especialmente en la cadena de valor. Esta alianza es la que convierte la tecnología en ventaja competitiva y no en un mero instrumento operativo.
La segunda dimensión es la cultura y el talento. Las compañías necesitarán profesionales híbridos, capaces de moverse entre IA, datos, ciberseguridad y habilidades blandas. Sorprende que, aun con esta necesidad evidente, un 68% de las organizaciones carece de un plan estructurado de formación. El CIO deberá impulsar este cambio, tanto en su equipo como en su propio desarrollo, para convertir la función IT en un área preparada para los retos de 2030.
Prioridades tecnológicas 2030
La tercera dimensión tiene que ver con las prioridades tecnológicas. IA, datos y ciberseguridad son las tres áreas que guiarán la inversión futura. La IA, en particular, pasará del entusiasmo exploratorio a la inversión estructural: el CAPEX destinado a IA se multiplicará por dos o por tres de aquí a 2030. Sin embargo, el estudio muestra que la mayoría de las organizaciones aún están en fase piloto y tienen serias dificultades para escalar modelos a producción. Las razones son conocidas: falta de gobernanza del dato, débil alineamiento con negocio, barreras culturales y ausencia de infraestructuras preparadas. La IA será estratégica, pero solo será efectiva si se construye sobre un tejido organizativo maduro.
El dato, por su parte, continúa atrapado en una contradicción significativa. Se reconoce como activo estratégico, pero no recibe la prioridad ejecutiva ni los recursos necesarios para activar una cultura del dato sólida. Esta brecha limita no solo los casos de uso de la IA, sino también la eficiencia y la toma de decisiones basada en evidencia.
La ciberseguridad, en cambio, se ha consolidado como prioridad transversal, con más del 70% de las organizaciones otorgándole un respaldo directo de la dirección. El ransomware sigue siendo la amenaza dominante, no por su sofisticación, sino por su impacto operativo y reputacional. El CIO, y en la mayoría de los casos también el CISO, que depende de él, tiene la responsabilidad de convertir la ciberseguridad en una cultura compartida, no solo en un conjunto de controles.
Finalmente, desde Penteo y sus estudios, se introducen tecnologías emergentes como la IA agéntica, la computación cuántica o el IoT avanzado, que podrían transformar sectores enteros. Pero su adopción dependerá de un liderazgo capaz de interpretar su potencial, gestionar sus riesgos y prepararse para escenarios complejos donde la automatización y la autonomía tecnológica desafíen estructuras tradicionales.
Las organizaciones tienen claro que la tecnología seguirá creciendo en peso e inversión; lo que está en juego es quién será capaz de dirigirla con influencia, visión y capacidad de ejecución. El CIO que se limite a operar no podrá responder a los retos del 2030. El CIO que asuma un rol estratégico, que construya alianzas, que comunique valor y que lidere desde la influencia, sí.
El futuro del CIO no será técnico: será ejecutivo, transformador y profundamente humano. Ese es, en esencia, el camino hacia 2030.
