Índice de temas
Para situar al lector, cuéntanos quién es Angélica Marrón desde el punto de vista profesional. ¿Cuál ha sido tu formación y cómo ha evolucionado tu carrera?
Mi formación es fundamentalmente técnica: soy ingeniera informática, aunque a lo largo de los años la complementé con un MBA y un máster en Dirección de Marketing, y posteriormente con un segundo máster en Programación. Esa combinación de visión de negocio y base técnica sólida ha marcado toda mi trayectoria. Inicié mi carrera como desarrolladora de software y, de forma natural, fui asumiendo responsabilidades de mayor alcance hasta llegar a la dirección de proyectos IT. Siempre dentro del entorno tecnológico, que es donde me siento más cómoda y donde creo que puedo aportar más valor.
A lo largo de esa trayectoria, ¿has estado vinculada a grandes compañías o has combinado distintos tamaños de empresa?
He tenido la oportunidad de trabajar en entornos muy distintos, y creo que esa diversidad ha sido uno de mis mayores activos. He colaborado con grandes corporaciones como Bankia o Aegon, con empresas medianas como CESCE, y también con compañías que entonces eran pequeñas y hoy son referencias del sector, como Seguro por Días. Pasar por organizaciones de distinto tamaño, cultura y madurez tecnológica me ha dado una perspectiva muy amplia sobre cómo funcionan —y cómo deberían funcionar— los proyectos tecnológicos.
Aunque eres mexicana de origen, tu carrera se ha desarrollado principalmente en Europa. ¿Dónde has construido tu experiencia profesional?
Efectivamente, soy mexicana de origen, pero mi carrera se ha desarrollado íntegramente en España. Tuve una etapa breve en Irlanda, unos seis meses, aunque decidí regresar. A lo largo de estos años he tenido la oportunidad de trabajar para compañías de primer nivel como Repsol, Mapfre o Prosegur, en muchos casos prestando servicios desde otras organizaciones. España es mi base profesional y, en gran medida, también personal.
Es una de las claves de nuestro modelo: tener acceso a una red de talento especializado que se activa según las necesidades reales de cada proyecto
ANGÉLICA MARRON, MINDWIRED
¿Qué te llevó a regresar de Irlanda y qué momento vital y profesional atravesabas entonces?
La decisión de regresar fue personal antes que profesional: el clima irlandés, con su frío y su humedad constante, no encajaba con mi forma de vivir. Pero más allá de eso, fue un momento de reflexión importante. Al volver a España el año pasado, tenía muy claro que quería dar un paso adelante en mi carrera, y ese paso fue emprender. Fue entonces cuando tomé la decisión de fundar MindWired junto a un socio.
Antes de entrar en el proyecto empresarial, me gustaría profundizar en tu perfil técnico. ¿Cuál dirías que es hoy tu especialidad dentro del ámbito tecnológico?
Mi especialidad es la gestión de equipos tecnológicos y la dirección de proyectos. A lo largo de mi carrera fui evolucionando desde roles puramente técnicos hasta posiciones de mayor responsabilidad, y el paso más significativo fue llegar a la PMO —la oficina de gestión de proyectos—, desde donde se supervisa y coordina a todos los project managers de una organización. Es un rol que exige tanto dominio técnico como visión estratégica, y creo que esa combinación es precisamente lo que define mi perfil hoy.
Es decir, un rol muy cercano a la alta dirección y a la toma de decisiones estratégicas.
Así es. En mi última etapa antes de emprender, tenía bajo mi responsabilidad a todos los jefes de proyecto y, en determinados contextos, también a los equipos técnicos y de desarrollo. Es un nivel de gestión que normalmente recae en perfiles muy especializados, pero mi trayectoria me ha permitido moverme con comodidad tanto en la parte estratégica como en la operativa. Esa versatilidad es algo que valoro mucho y que intento trasladar ahora a MindWired.
Volvamos al momento clave: decides emprender. ¿Cómo nace exactamente MindWired y con quién?
MindWired nace de una conversación directa con Fran, que era el CTO de la empresa donde trabajaba entonces. Tenía claro que lanzar un proyecto de esta naturaleza en solitario no tenía mucho sentido: se necesitan al menos dos perfiles que se complementen, uno con visión de negocio y otro con profundidad técnica. Le planteé la idea sin rodeos y él apostó por ella, dejando atrás una posición muy bien remunerada. Esa decisión conjunta fue el primer indicador de que íbamos en serio.
Renunciar a un salario alto y a estabilidad no es una decisión fácil. ¿Qué tenía ese proyecto para resultar tan convincente?
Había dos elementos clave. El primero, la complementariedad entre nosotros: Fran y yo cubrimos ángulos muy distintos y eso genera un equipo mucho más sólido que cualquiera de los dos por separado. El segundo, y quizás el más poderoso, fue la frustración acumulada. A lo largo de nuestra carrera habíamos visto repetidamente cómo los proyectos tecnológicos fallaban: retrasos, incidencias recurrentes, código de baja calidad. Esa experiencia, lejos de desanimarnos, nos dio la convicción de que había espacio para hacerlo mejor. Y decidimos ser nosotros quienes lo hicieran.
Por tanto, la calidad del servicio como elemento diferencial desde el primer día.
Exactamente. Y no solo como carta de presentación, sino como modelo de trabajo. Lo que hacemos en MindWired se resume en una idea: aplicar los estándares de calidad de los grandes entornos corporativos —donde los dos venimos— a proyectos de cualquier tamaño, sin la burocracia que los lastra. Eso es lo que llamamos «estándares enterprise, agilidad boutique». La calidad no es un diferencial que se promete; es la metodología desde la que se trabaja.
¿Cuándo se constituye MindWired y con qué estructura inicial?
MindWired se constituyó el año pasado, a mi vuelta de Irlanda. Tomamos la decisión consciente de arrancar con recursos propios, sin inversión externa, con 60.000 euros aportados entre los dos socios. Esa elección no fue por falta de alternativas, sino por convicción: queríamos validar el modelo, demostrar que era rentable por sí mismo, y crecer desde una base sólida antes de abrir la puerta a terceros. A día de hoy, la empresa es capaz de sostenerse y pagar sueldos.
¿Cómo habéis planteado la construcción del equipo en esta primera etapa?
Hemos apostado por construir el equipo sobre la base de la confianza y la trayectoria compartida. El núcleo lo forman profesionales con los que ya habíamos trabajado anteriormente y cuya calidad conocemos de primera mano —algunos, como nuestro diseñador web, llevan colaborando conmigo más de diez años—. Para proyectos específicos activamos una red de freelancers especializados según las necesidades de cada encargo. En la parte operativa contamos con personas en plantilla que sostienen el día a día, como Liz en administración. Y recientemente hemos incorporado a Daniel, que lidera el desarrollo estratégico de negocio: alguien con una visión comercial muy clara y una capacidad especial para identificar oportunidades y construir relaciones duraderas con los clientes. Es un modelo que prioriza la confianza sobre el volumen, y que nos permite mantener los estándares de calidad que nos definen.
¿Funciona casi como una red de talento especializada?
Exacto. Es una de las claves de nuestro modelo: tener acceso a una red de talento especializado que se activa según las necesidades reales de cada proyecto. No trabajamos con quien está disponible, sino con quien es el más adecuado para cada reto concreto. Eso nos permite mantener los estándares de calidad de un equipo enterprise sin la estructura fija —y los costes— que eso implicaría. Agilidad sin renunciar al criterio.
Entremos en el mercado. ¿A qué tipo de clientes os dirigís y qué necesidad concreta cubrís?
Nuestro foco principal son las pequeñas y medianas empresas, aunque también trabajamos con corporaciones que necesitan refuerzo en proyectos concretos. La propuesta es clara: ser su brazo tecnológico. Muchas pymes no tienen departamento IT propio, o lo tienen pero con capacidad limitada para afrontar picos de demanda o proyectos de mayor complejidad. Ahí es donde entramos nosotros: nos adaptamos a su contexto tecnológico y ejecutamos con los mismos estándares que esperarías de un equipo enterprise, pero con la agilidad que una empresa mediana necesita.
¿Qué tipo de servicios ofrecéis exactamente?
Nuestro portafolio se articula en torno a dos grandes ejes: consultoría tecnológica y desarrollo custom. En consultoría, ayudamos a empresas que saben lo que quieren conseguir pero no tienen claro cómo ejecutarlo tecnológicamente: hacemos el diagnóstico, definimos la arquitectura y acompañamos la ejecución. En desarrollo custom abarcamos desde APIs, aplicaciones web y móvil, hasta automatización con inteligencia artificial, integraciones entre sistemas o proyectos de análisis de datos. También tenemos capacidad en ciberseguridad, cloud y DevOps. Es un portfolio amplio, pero siempre con el mismo enfoque: tecnología con criterio, no por moda.
¿También abordáis la ciberseguridad?
Sí, es una de nuestras áreas de servicio. Trabajamos tanto en la fase preventiva —auditorías y pentesting para identificar vulnerabilidades antes de que alguien las explote— como en la respuesta a incidentes, con análisis forense postmortem para entender qué ocurrió y cómo evitar que se repita. La realidad es que la mayoría de las empresas no revisan su seguridad hasta que sufren un ataque. Nosotros intentamos cambiar esa mentalidad: la ciberseguridad no es un gasto puntual, es una capa que debe estar presente desde el diseño del proyecto.
¿Os planteáis crecer mediante subcontratación directa de perfiles, el llamado body shopping?
No, y es una decisión muy consciente. El body shopping es un modelo legítimo, pero no es el nuestro. Nosotros no contratamos perfiles para cederlos al cliente y desvincularnos del resultado. En MindWired somos responsables del proyecto de principio a fin: definimos, ejecutamos y entregamos. La diferencia es relevante porque implica que nos hacemos responsables del resultado. Si algo no funciona, es nuestro problema, no del cliente.
¿Cómo os repartís los roles dentro de la empresa?
La división es bastante natural. Fran lidera todo lo técnico: arquitectura, decisiones de stack, supervisión y liderazgo de los equipos de desarrollo y, cuando hace falta, también entra en el código. Yo me ocupo de la parte de negocio: estrategia, relación con clientes, desarrollo comercial y la representación externa de la empresa. Es una estructura en la que cada uno está donde más aporta, y esa complementariedad es uno de los pilares sobre los que se sostiene MindWired.
Te veo muy optimista. ¿Cuáles dirías que son las claves para crecer?
El optimismo viene de tener una hoja de ruta clara y la convicción de que el modelo funciona. Las claves para crecer, en nuestro caso, pasan por seguir construyendo reputación a través de los resultados —nuestros mejores clientes han llegado por recomendación—, escalar la red de talento de forma ordenada y, en el momento adecuado, explorar rondas de inversión si son necesarias para acelerar. No tenemos miedo a diluirnos si eso nos permite llegar más lejos y más rápido. Lo importante es no perder el foco en lo que nos hace diferentes.
¿Os planteáis una venta futura de la compañía?
No es algo que nos planteemos a corto o medio plazo. Lo que sí tenemos claro es que queremos evolucionar hacia el producto propio. Hoy somos una empresa de servicios y ese modelo nos funciona bien, pero hay una fase natural de madurez en la que las empresas tecnológicas dan el salto hacia producto, y eso es algo que estamos explorando. No se trata de abandonar lo que somos, sino de añadir una capa: seguiremos ofreciendo consultoría y desarrollo custom, que es nuestro origen y donde está nuestra experiencia, pero con la capacidad adicional de aportar producto propio. Una evolución complementaria, no una sustitución.
La inteligencia artificial atraviesa todo el sector. ¿Cuál es tu relación profesional con ella?
La usamos a diario, pero con criterio. La inteligencia artificial es una herramienta muy potente cuando se aplica donde tiene sentido, y un problema cuando se aplica por moda. Hay mucho hype en el mercado: empresas que quieren IA en su proyecto sin tener claro qué problema quieren resolver con ella. Nuestra posición es la contraria: primero entendemos la necesidad, luego evaluamos si la IA es la solución más adecuada. A veces lo es, a veces no. Lo que nunca hacemos es proponer tecnología por tendencia. Y en todo caso, la IA no sustituye el conocimiento técnico ni el criterio; los amplifica.
Hablemos de números. ¿Qué objetivos de facturación os marcáis?
Tengo muy clara la ambición: quiero llegar al primer millón lo antes posible. Para este año el objetivo realista está entre 300.000 y 500.000 euros, y partimos desde una base sana: la empresa ya es rentable y cubre sus compromisos. No es un punto de llegada, es el punto de partida desde el que escalar. El millón no es un número arbitrario, es el umbral a partir del cual puedes empezar a pensar en otra dimensión de crecimiento.
¿Unicornio en el horizonte?
No lo sé, y prefiero no obsesionarme con esa etiqueta. Lo que sí tengo claro es que queremos construir algo grande, sostenible y con impacto real. Si el camino lleva hasta ahí, bienvenido sea. Pero el objetivo no es ser un unicornio; el objetivo es ser una empresa que funciona excepcionalmente bien. Lo demás vendrá solo.
