La gestión de proyectos, una respuesta ante la gestión del riesgo

En un encuentro organizado por Computing junto con IFS Applications se considera que, en la gestión de proyectos, es clave tener la cultura de proyectos adecuada e identificar la solución de gestión necesaria.

Publicado el 04 Nov 2009

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El encuentro estuvo marcado por el objetivo de dar una visión de las soluciones que se encuentran en empresas cuya actividad está basada en proyectos y saber cuáles son las problemáticas principales, no sólo desde el punto de vista de IT, sino también financiero, de servicios externos, aprovisionamiento, etc. Enriquede Miguel, director comercial de IFS Applications Ibérica, en su introducción comenzó hablando de los informes financieros, que considera necesarios, “pero reflejan el pasado y para el director de proyectos son inútiles, no ayudan para saber cómo está su proyecto y para la evolución del mismo y para tomar decisiones que puedan reconducir un retraso en la entrega, de un proveedor o un problema con una subcontrata”. Indicó que este tipo de informes, que son los habituales en las herramientas de gestión, no ofrecen la información necesaria para ese tipo de empresas. “La disponibilidad de la información es la clave para este tipo de organizaciones basadas en proyectos, éstas deben contar con una herramienta que controle todo el ciclo de vida de ese proyecto; sea una empresa de servicios, de fabricación o de ingeniería”, tal como apostilló.

En respuesta a este primer argumento, José Luis González, director de Informática de Taim Weser (compañía aragonesa especializada en negocios de grúas, manutención, energías renovables y tratamiento de residuos), apuntó que su foco es “el proyecto puro y duro”, además de suscribir que “lo que necesitamos no es sólo información de pasado o de presente, sino de futuro, y hay que saber adelantarte a tus proyectos, si por ejemplo algo se va a retrasar; la planificación inicial es fundamental”. Por eso, explicó que en lo que trabajan es en “trajes a medida”.
También estuvo representada en este encuentro Sener Ingeniería, una organización que está en torno a los 3.000 empleados, con áreas diversas de negocio en arquitectura, aeroespacial, energía y procesos, y naval: “nuestro gran problema es gestionar simultáneamente del orden de 1.000 proyectos con características bastantes diferenciadas entre ellos”, como reveló Javier Garmendia, responsable del Desarrollo del ERP de la compañía.
En la propia experiencia de Taim Weser, en cuanto al control de presupuestos, González afirmó que se hace de manera tradicional una previsión, se marcan unos objetivos “y se tiene que ver diariamente si te vas a desviar o no, y claro que se sabe cómo evolucionan porque el proyecto se analiza continuamente”.
Enrique de Miguel desde IFS entendió que es fundamental controlar la vigencia de la información y que el sistema de gestión sea capaz de ofrecer datos fidedignos en tiempo real. En respuesta a este argumento, Manel Simo, director de Informática de Coperfil Group (firma basada en la construcción, con necesidades variables de tipo financiero, de ingeniería, diseño de producto o de ejecución, como especificó este directivo), declaró que ellos buscan encontrar herramientas flexibles que sepan analizar los datos, “y estos deben estar disponibles, actualizables y tienen que ser fiables”.
El entorno de esta mesa de debate coincidió en que la previsión y la revisión diaria son claves, y ver las tendencias. Sin embargo, de forma más sencilla lo hacía ver Joan Gómez, director de Informática de Sodexho (compañía especializada en servicios de restauración y facilities management): “nuestro proyecto inicial se debe amortizar en cinco, ocho años, con lo cual lo importante para nosotros es que esa inversión inicial no se nos vaya en cifras”. Y es que un factor de relieve que se quiso transmitir fue cómo el sistema de una empresa recoge una inversión y reconoce los ingresos y gastos. Y como complemento a este tema, Manel Simo desde Coperfil mencionó que “el responsable de proyecto tiene una formación bastante financiera”, y quizás “lo más difícil es consolidar todos los proyectos, lo que tiene mucha complejidad porque requiere tener la información estructurada de cada proyecto”.
Desde la consultora de origen sueco especializada en gestión de proyectos, Greenlight Proyect Management, Meritxell Criado, consultorasenior, puso un interrogante al debate al comentar si es posible saber si se han cumplido los objetivos: “hay que conocer cuánto se lleva hecho en un proyecto, porque en ocasiones hay cosas que no son tan tangibles y es necesario tener información fidedigna y lo más real posible para saber cuánto valor se ha entregado al cliente”. Joan Gómez, por parte de Sodexho, consideró un tema de relieve el de la imputación de los costes; “¿pero, puede ser real?”, una pregunta que enmarcó en su consideración de que “es crítico el control de costes para un proyecto”, con la conclusión de que no es tan tangible medirlo en algunos sectores concretos, como en las empresas de servicios, por ejemplo.
También quedó constancia de que la gestión interna de un proyecto, en una obra civil o privada, y las certificaciones y legislaciones internas, con la misma revisión de diseño de ingeniería, son críticas en todos los sectores; así como que el jefe de proyecto en muchas ocasiones se convierte en un administrativo. Garmendia, de Sener, argumentó esta idea: “un director de proyectos se convierte más en un administrador de proyectos, y en momentos en contra de su voluntad; a partir de ahí hay que dotarles de una herramienta que minimice esa gestión”.
Durante este foro de debate, se contó con la presencia de Óscar Alonso, analysis manager de Penteo ICT Analyst. Reveló en su intervención que los clientes difícilmente se apoyan sobre una solución específica de gestión de proyectos: “mayoritariamente lo hacen en funcionalidades que les da un ERP puro al ser lo más cómodo, y ahí se encuentran con problemáticas bastante elevadas; pero veo mucho interés en adoptar soluciones más específicas orientadas a la gestión de proyectos y en este sentido se detectan cada vez más movimientos”. Asimismo, Alonso advirtió que, “recomendaría mirar varias opciones de mercado e intentar ver qué es lo que mejor casa, porque en ocasiones el ERP se puede quedar corto en cuanto a las funcionalidades puras de gestión de proyectos que incorpora”. Óscar Alonso mencionó un estudio reciente de Penteo que detectó que el uso de módulos de gestión de proyectos era bastante bajo, “y más que desarrollos a medida es que no se utiliza prácticamente nada, o si acaso el Excel; ésa es su gestión de proyectos”.
De acuerdo con su visión se mostró Enrique de Miguel de IFS, “el problema es cultural porque hay empresas que piensan que no son de proyectos”. En cambio, el representante de Taim Weser afirmó sentirse de acuerdo a medias, “porque en el mercado creo que no hay herramientas capaces de manejar aquello de lo que estamos hablando, el problema fundamental es que cada empresa de proyectos tiene sus particularidades”. Manel Simo, desde Coperfil Group, comentó que “lo que queremos, con el mínimo desarrollo propio posible, es tener algo lo suficientemente genérico y lo más estándar posible”.
Enrique de Miguel constató que en una encuesta a nivel mundial, principalmente a directores financieros, IFS detectó que el 87 por ciento quería Excel para el desarrollo de gestión de proyectos, “pero con el problema de que no se puede compartir la información y de interacción, por eso hemos integrado Excel en la interface de IFS y así tener lo mejor de los dos mundos”. Mientras, Javier Garmendia, por parte de Sener Ingeniería, expuso que es cierto que cada empresa tiene necesidades distintas y la cultura de la compañía es fundamental al implantar estándares de gestión de proyectos. ¿Sabemos cuál es el valor ganado en todas las fases del ciclo de vida del proyecto? Para Almudena Gallego, consultor senior de IFS Applications Ibérica, la solución de IFS para las empresas basadas en proyectos está dirigida a compañías que necesitan no sólo gestionar el área financiera o de compras sino la gestión del ciclo de vida del proyecto. Como primera visión, hay que resaltar los conceptos de Costes, Tiempos, Recursos, Presupuestos y Riesgo, algo importante si, por ejemplo, se retrasan los proveedores o para hacer una previsión a futuro. En un negocio basado en proyectos se contemplan organizaciones centradas en el diseño de nuevos productos, fabricación contra proyecto, contratación contra proyectos o centradas en acciones con requerimientos de proyectos. Pero estas empresas, ¿sabemos cuál es el valor ganado en todas las fases del ciclo de vida del proyecto?; aquí la gestión de costes en toda la organización es clave. Y aunque medir el coste es difícil, hay que hacerlo, por eso los indicadores de negocio son vitales, en tiempo y coste. A nivel de recursos también existe un coste. Se deben buscar cualificaciones porque se necesitan recursos humanos estratégicos.

IFS plantea una gama de soluciones basada en proyectos, donde se encuadran los procesos de negocio, procesos de soporte y soluciones de aplicación, y ahí destaca la actuación de un CPM -corporate performance management-.
Cultura empresarial
Enrique de Miguel, director comercial de IFS
Enrique de Miguel, director comercial de IFS, comentó durante este encuentro que en primer lugar hay que poner un marco y definir qué es una empresa cuya actividad está basada en proyectos: “que tiene que ver más con la cultura de la gestión de la compañía que con la actividad propia de la empresa”. Y confirmó que sería un negocio basado en proyectos el de empresas que controlan y gestionan todo el ciclo de vida del presupuesto, diseño, suministro, construcción y comisión, y a menudo también el mantenimiento, el servicio o el producto final, utilizando un sistema de gestión de proyectos. “Son empresas que aspiran a utilizar tanto conocimiento como sea posible al pasar de un contrato al siguiente, para así mejorar el rendimiento operativo de la empresa, el rendimiento de proceso de gestión de la oferta y el servicio de atención al cliente”, concretó de Miguel, para quien “las empresas cuya actividad está basada en el proyecto, aspiran a repetir la rentabilidad con lo cual su principal actividad es la gestión del riesgo”. Para este directivo, cuando se producen cambios en las operaciones internas, hay que volver a evaluar las necesidades de suministro y demanda, “y es necesario ajustar el equilibrio para optimizar la capacidad de entrega y minimizar el gasto”.

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