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Los principales errores en la automatización de procesos

Según la empresa de RPA Rocketbot, entre un 30% y un 50% de los proyectos de automatización pueden presentar fallas en su implementación temprana.

La digitalización es hoy uno de los grandes ámbitos de desarrollo de las empresas. La pandemia no solo ha apresurado este proceso, sino que ha dado un especial realce a la automatización. Pero más allá de la gran cantidad de beneficios productivos y operacionales que de la RPA (automatización robótica de procesos), los expertos advierten que hay varios errores que las empresas cometen a la hora de su implementación y que pueden significar malas experiencias en un primer acercamiento a la robotización digital.

El Gerente de Desarrollo de Negocios de la empresa, Luis Vásquez, destaca que “la automatización robótica de procesos es una solución altamente tecnológica con el potencial de agregar innumerables beneficios a las organizaciones. Sin embargo, para tener éxito, es necesario comprender que no es una herramienta de TI que resolverá mágicamente todo, sino que es una solución de gestión y mejora empresarial”.

La compañía, con presencia en más de 17 países, ha detectado que “la falta de comprensión y organización al inicio del camino de la automatización, provoca que entre el 30% y el 50% de los procesos de RPA fallen incluso en las etapas iniciales”, según señala Vásquez. En esa línea, y según datos publicados por Forbes, el 54% de las fallas en proyectos tecnológicos se producen por una gestión inadecuada, mientras que los problemas técnicos representan sólo el 3%.

Claves a tener en cuenta

Según Rocketbot, para que una empresa tenga un primer acercamiento positivo a la RPA, debe tener claros los objetivos o metas a la hora de automatizar. Esto se debe a que uno de los errores más frecuentes de las compañías es seleccionar erróneamente los procesos que primero requieren de automatización, además de evaluar la solución únicamente desde la perspectiva tecnológica.

“Muchas veces se toman decisiones orientadas solo a la herramienta y al entorno de procesamiento, dejando de lado factores políticos, culturales, de recursos humanos y de compliance, entre otros. Ese factor es muy importante, ya que se debe evaluar cómo la RPA afectará conductas dentro de una empresa, la labor de los equipos o diseños organizacionales”, aclara el experto.

Otro de los problemas frecuentes, agrega Luis Vásquez, es buscar un alcance demasiado ambicioso. Es decir, querer automatizar una cadena demasiado amplia de procesos, lo que abre la posibilidad de frustración y resistencia. Y por la vereda opuesta está la negación: tomar al RPA como una “tendencia” y no como una necesidad de las compañías modernas que, de no aplicarse, podría conducir directamente a la muerte de la empresa.

Tres ejes claros para superar los obstáculos

1.   Conflictos de alineamientos entre las áreas. Al comienzo de una iniciativa de RPA, por lo general existen conflictos de lineamientos y expectativas entre distintas áreas de la operación de una compañía. Y en este tipo de proyectos puede resultar fatal. Un ejemplo típico es, ante la urgencia manifestada por el área de negocios, que el departamento de TI no responda en el tiempo requerido, en términos de entregar claves como capacity planning, infraestructura, seguridad, compliance, soporte, entre otros. La planificación global de la iniciativa debe elaborarse armónicamente, para anticipar todo tipo de problemas de operación y de sincronización entre distintos grupos relacionados con la cadena de valor.

2.   Complejidad de la implementación. La automatización no representa un desafío técnico en sí mismo. La complejidad surge fundamentalmente cuando la iniciativa alcanza cierta envergadura. Recorrer el camino de RPA en instancias de escalabilidad sin conocimientos arquitectónicos adecuados, por ejemplo, pone en riesgo la implementación completa y así la decisión de apuntar a oportunidades de negocio más amplias. Otro tema importante es que una especificación incompleta o errónea también puede echar por tierra el objetivo de extender el número de procesos automatizados.

3.   No darle la relevancia que requiere a la gestión del cambio. La automatización requiere un análisis del cambio organizacional más profundo que otras tecnologías, porque implica la reconfiguración de roles y responsabilidades en las áreas afectadas. Saber anticipar y acompañar en esta tarea a la compañía desde el comienzo eleva de un modo exponencial las probabilidades de éxito de la implementación, y asienta las bases de confianza para escalar el alcance. Hay que tener en cuenta que más allá de la perspectiva de los directores de las compañías, son los mandos medios y bajos, quienes sentirán el mayor impacto una vez iniciados proyectos de esta naturaleza. Entonces, si esta situación no se maneja adecuadamente, el temor a la pérdida del trabajo por la automatización tomará protagonismo y generará resistencias. El enfoque hacia estos actores debe contemplar un discurso en positivo, basado en la indiscutible contribución de la automatización para realizar mejor las tareas y participar en nuevas actividades.

Computing 796