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¿En qué ha cambiado Neoris, tras su adquisición por EPAM? ¿Cuál es vuestra posición actual en los mercados en los que operáis?
Desde noviembre de 2024 nos incorporamos como grupo a EPAM, que es una compañía de ingeniería de software con más de 5.000 millones de dólares de facturación y alrededor de 55.000 personas, por lo que ahora en total somos más de 60.000.
Es una compañía con presencia global que nació muy vinculada al mundo tecnológico, trabajando con clientes como Google, SAP o Amazon, y que posteriormente ha extendido sus capacidades hacia otros sectores, incorporando todo lo relacionado con datos e inteligencia artificial. Juntos tenemos presencia relevante en Europa e Iberoamérica, ya accedemos al mercado estadounidense.
Para nosotros encajaba muy bien porque veníamos de ese mismo mundo: especialización en desarrollo de software y con capacidades en datos, que son la base de la inteligencia artificial. Además, éramos muy complementarios tanto desde el punto de vista de conocimiento como geográficamente.
¿Y cómo se traduce eso en España?
Antes de la integración, EPAM tenía en España una presencia más limitada, centrada en una operación en el ámbito de televisión y un centro de desarrollo muy potente en Málaga, con más de 1.000 personas. Con la incorporación de Neoris, ahora somos cerca de 2.500 personas en España, con capacidades de ingeniería muy potentes. Además, hemos consolidado un hub en Madrid, conectado con otros centros en Murcia, Cáceres y Málaga, y con presencia también en Cataluña y Galicia. Eso nos sitúa como aproximadamente el sexto país de EPAM en Europa por facturación y, dentro de Iberoamérica, como el segundo después de México.
¿En qué consiste exactamente vuestra actividad?
Fundamentalmente en entender muy bien la tecnología y ponerla al servicio de nuestros clientes para que puedan aprovechar mejor las herramientas de software.
Nuestro foco está en tres grandes ámbitos: desarrollo de software, datos e inteligencia artificial. Además, estamos invirtiendo en talento —por ejemplo, con programas de incorporación y formación en IA— para asegurar que podemos trasladar ese conocimiento a los clientes.
¿Cómo ha cambiado vuestra estrategia tras la integración?
Diría que se articula en torno a tres ejes principales: industrias, tecnología y personas. En cuanto a industrias, el sector financiero es muy relevante —en torno al 25-30% del negocio— y la integración nos permite aprovechar experiencias globales en ese ámbito, trabajar con más capacidades y abordar proyectos más complejos. Además, EPAM es fuerte en sectores como energía, utilities o life sciences, lo que nos abre oportunidades en industrias como farmas donde antes teníamos menos presencia.
¿Y desde el punto de vista tecnológico?
Ahí también hay un salto importante. Por ejemplo, contamos con una plataforma propia de open source de inteligencia artificial que permite trabajar con distintos modelos de lenguaje sin depender de uno solo. Además, tenemos lo que llamamos aceleradores: soluciones ya desarrolladas que permiten, por ejemplo, migrar sistemas legacy a cloud de forma más rápida y eficiente. Y luego está todo el ecosistema de partners, donde trabajamos con compañías como Amazon Web Services, Google Cloud, Microsoft, Databricks o Snowflake, lo que refuerza mucho nuestra propuesta de valor.
Mencionabas también el eje de personas
Sí, para mí es uno de los diferenciales más importantes. EPAM tiene un modelo muy colaborativo a nivel global, lo que llaman el Value Creation Network. Esto permite que, cuando un cliente plantea un problema, podamos acceder rápidamente a experiencias similares en cualquier parte del mundo. No solo a través de herramientas, sino también mediante colaboración directa entre equipos. Además, contamos con una base de conocimiento interna apoyada en inteligencia artificial, que facilita reutilizar experiencias y aprender de proyectos anteriores.
¿Y cómo han recibido los clientes este cambio?
Muy bien. Nosotros tenemos una ventaja, y es que no somos una compañía con miles de clientes en España. Aproximadamente el 80% de nuestra facturación proviene de unos 20 clientes, con relaciones muy cercanas y de confianza. Eso hace que no tengamos que hacer grandes campañas de comunicación: nos sentamos con ellos, se lo explicamos y lo entienden. Además, no hemos hecho un cambio brusco de marca, sino progresivo, manteniendo ‘EPAM Neoris’, lo que facilita la transición.
¿Y qué valor perciben ellos?
Principalmente, más capacidad. Cuando les explicas que ahora somos una compañía de más de 60.000 personas, con mayor nivel de partnership —por ejemplo, mejores certificaciones con Amazon Web Services o Microsoft—, lo ven como algo claramente positivo. Eso sí, todos nos piden lo mismo: que no perdamos la cercanía y la agilidad que teníamos antes. Y ese es un foco clave para nosotros.
Entonces, ¿la integración ha sido sencilla?
Sí, muy natural. Además, EPAM ha mantenido a los equipos directivos de Neoris, lo que ayuda mucho porque los clientes siguen trabajando con las mismas personas. Al final, cuando se adquiere una compañía, también se adquiere su conocimiento del mercado y sus relaciones. En ese sentido, se ha respetado completamente, y eso ha facilitado una integración muy fluida.
En resumen, ¿qué aporta esta integración?
Diría que tres cosas: más experiencia sectorial, más capacidad tecnológica y una red global de talento que colabora de forma muy ágil. Ese conjunto es lo que realmente marca la diferencia ahora.
Entrando en el tema que ahora os ocupa, ¿cuál es vuestra aproximación a la inteligencia artificial? ¿Hay una declaración de principios?
Sí, y de hecho nosotros preferimos hablar de inteligencia aumentada más que de inteligencia artificial. Creemos que todas estas tecnologías —desde el machine learning más tradicional hasta la IA generativa o la agéntica— están pensadas para potenciar a las personas en su trabajo. No las vemos como un sustituto, sino como una herramienta que amplifica capacidades.
Es verdad que la velocidad a la que está evolucionando todo esto es enorme. Desde que herramientas como ChatGPT se popularizaron, mucha gente empezó a interactuar con la IA, a descubrir que podía “hablar” con ella, pero también a entender que se equivoca y que hay que usarla con criterio.
Y ahí es donde nosotros ponemos el foco: la IA hay que planificarla. No vale con adoptarla sin más. Hay que definir para qué la quieres usar, en qué procesos, con qué herramientas y bajo qué modelo de gobernanza. Y, sobre todo, asegurarte de que los datos que la alimentan son fiables, lo que llamamos la golden source.
¿Y cómo lleváis eso a la práctica dentro de las organizaciones?
Lo que proponemos en muchos casos es crear una oficina de inteligencia artificial dentro de la empresa. Es una estructura que ayuda a ordenar todo esto: definir la estrategia, decidir qué herramientas se usan, controlar los costes y gestionar la adopción. Porque algo que estamos viendo mucho es que, si no se hace así, puedes acabar dando licencias a toda la organización sin tener claro quién las necesita realmente o para qué. Además, la IA no solo introduce herramientas nuevas, sino que cambia los procesos. Y eso tiene impacto directo en negocios como el nuestro.
¿En qué sentido cambia vuestro negocio?
Principalmente en dos planos que conviven. Por un lado, el desarrollo de software nuevo. La IA permite hacerlo más rápido, lo que hace viables proyectos que antes no lo eran porque eran demasiado caros o lentos. Ahora puedes construir, probar y ajustar mucho más deprisa.
Por otro lado, está todo el mundo legacy. Muchas compañías tienen aplicaciones antiguas que ni siquiera están bien documentadas. Ahí estamos utilizando la IA para documentarlas, entenderlas y, en algunos casos, migrarlas a entornos más modernos. Eso permite reducir costes y también riesgos, incluso de seguridad.
En ambos casos, el dato sigue siendo el elemento central. Siempre hemos hablado de que los datos son el nuevo petróleo, y ahora esa idea cobra aún más fuerza. Es la refinerIA.
¿Y qué está pasando en el uso de la IA dentro del negocio?
Ahí es donde entran con fuerza los agentes. Cada vez más, los casos de uso se construyen con agentes especializados: uno que lee documentos, otro que interpreta imágenes, otro que analiza información financiera… Pero lo importante no es solo tenerlos, sino cómo los orquestas.
Al final, lo que estás haciendo es diseñar procesos en los que distintos agentes colaboran. Por ejemplo, en la revisión de una hipoteca: uno analiza el contrato, otro identifica cláusulas, otro calcula el impacto económico, otro ejecuta acciones… Es un flujo completo.
Entonces, ¿el foco está más en procesos que en programación?
Exactamente. Si aciertas en el proceso, el proyecto tiene muchas más probabilidades de éxito. Pero eso no elimina la complejidad técnica. Al contrario, necesitas una arquitectura que soporte esa interacción entre agentes, entender los costes, las volumetrías… Es un reto distinto, pero no menor.
¿Estáis aplicando esto también internamente?
Sí, y de hecho creemos que es imprescindible. Hemos lanzado un programa para convertirnos en una compañía AI-native.
La idea es que toda la organización —los más de 60.000 empleados— incorpore la IA en su día a día. Por ejemplo, en desarrollo de software estamos definiendo niveles de madurez y queremos que toda la organización alcance un uso habitual de la IA en los procesos.
Y luego, en funciones más generales, estamos aprendiendo también algo clave: cómo interactuar con la IA. Porque herramientas como ChatGPT, Gemini o Claude pueden darte respuestas distintas a la misma pregunta. Saber preguntar bien se convierte en una habilidad fundamental.
Vamos a la cara menos amable: ¿esto genera presión en precios?
Es una reflexión que estamos haciendo en toda la industria, porque la productividad mejora —quizá un 10-15%— y eso tiene impacto.
Lo que estamos viendo es que ese aumento de productividad se puede trasladar de distintas formas: reducir precios, hacer más cosas por el mismo coste o acortar plazos.
Pero, en nuestro caso, no lo vemos como una amenaza directa. Más bien al contrario: lo que está pasando es que los clientes pueden abordar proyectos que antes no podían, tanto en sistemas antiguos como en nuevos desarrollos. Y eso genera más oportunidades.
¿Y la democratización? ¿Que cualquiera pueda construir soluciones con IA?
Es cierto que ahora hay cosas que antes no se hacían y que ahora sí. Yo mismo he creado agentes que antes no hubiera encargado a un equipo de desarrollo porque no compensaba. Pero eso no sustituye nuestro papel. Porque la complejidad sigue estando —y en muchos casos aumenta—. Ya no hablamos de un programa lineal, sino de redes de agentes que interactúan entre sí. Diseñar eso requiere conocimiento y experiencia.
¿Y qué pasa con la fiabilidad y la ‘caja negra’?
Ahí hay un cambio importante. Antes trabajabas con sistemas deterministas; ahora trabajas con probabilidades. Eso significa que no siempre tendrás un 100% de precisión. A veces tendrás que aceptar un 90%, y eso obliga a decidir bien dónde usar la IA. No la vas a usar en sistemas críticos donde no puedes permitir errores, pero sí en muchos otros ámbitos donde aporta mucho valor.
Otro tema clave: el shadow AI. ¿Cómo lo estáis viendo?
Es una preocupación real y creciente. Por un lado, está el riesgo de los datos: que alguien utilice herramientas abiertas y suba información sensible, como datos de clientes o contratos. Eso puede tener implicaciones muy serias en términos de seguridad y cumplimiento. Por otro lado, están los costes: el uso desordenado de herramientas sin una estrategia clara.
Por eso insistimos tanto en la gobernanza. En muchos casos, ayudamos a crear un catálogo de agentes validados —una especie de marketplace interno— donde sabes que las herramientas cumplen con los requisitos de seguridad y uso.
En resumen, ¿cómo describirías el momento actual?
Estamos en una fase de enorme oportunidad, pero también de ordenación. La clave no está solo en la tecnología, sino en cómo la integras en los procesos, cómo la gobiernas y cómo ayudas a las personas a trabajar mejor con ella. Por eso seguimos hablando de inteligencia aumentada: al final, de lo que se trata es de potenciar a las personas, no de sustituirlas.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
La integración ha permitido a Neoris ganar escala global, aumentar sus capacidades tecnológicas y acceder a nuevos mercados como Estados Unidos, además de reforzar su posicionamiento en Europa e Iberoamérica.
Tras la integración, EPAM Neoris cuenta con cerca de 2.500 profesionales en España, con hubs clave en Madrid y centros en ciudades como Málaga, Murcia o Cáceres, consolidando una fuerte capacidad de ingeniería.
La compañía centra su actividad en tres pilares: desarrollo de software, datos e inteligencia artificial, ayudando a las empresas a optimizar sus procesos y aprovechar mejor la tecnología.
La IA es un eje clave, concebida como “inteligencia aumentada” para potenciar a las personas. Se aplica tanto en el desarrollo de software como en la modernización de sistemas y la optimización de procesos empresariales.
Principalmente, mayor capacidad, acceso a talento global, mejores partnerships tecnológicos y la posibilidad de abordar proyectos más complejos sin perder la cercanía y agilidad en la relación.
