Apoyándose en el espectacular desarrollo que durante las últimas décadas se ha producido en los sistemas de ordenadores en red, el feedback multifuente o feedback 360°se ha convertido en una herramienta imprescindible para conseguir beneficios considerables en las acciones diseñadas para ayudar a dirigir el desempeño de los profesionales.
El alto grado de flexibilidad que ha alcanzado el sistema, que por otra parte gracias a las redes de ordenadores permite ser administrado a través de la red interna a la gente que facilita las puntuaciones y los comentarios posibilitando su utilización de una forma mucho más rápida, lo ha convertido en un instrumento adecuado para utilizarlo con todos los empleados y no solamente con los ejecutivos.
Aunque muchos directores todavía aprecian el feedback 360° como una solución cuestionable ante las problemáticas que habitualmente afectan a los sistemas de evaluación del desempeño, en los que generalmente el empleado es evaluado únicamente por su jefe, es innegable que disponer de evaluaciones procedentes de una amplia multiplicidad de fuentes, entre las que se cuenta a los propios compañeros, proporciona una visión más completa y por lo tanto mas acertada de determinado profesional, que utilizada convenientemente puede conducir a la consecución de grandes ventajas.
Además en la actualidad existe una amplia disponibilidad de programas de ordenador que, diseñados para facilitar las evaluaciones de 360°, están muy bien posicionados en el mercado.
Pero a pesar de las ventajas que estos sistemas proporcionan es necesario aplicarlos con mucho cuidado para evitar los riesgos que de su mal uso pueden derivarse. Dennis E. Coates, directivo de Performance Support Systems, una empresa consultora con sede en Florida, sugiere, basándose en un estudio realizado sobre una muestra de más de 300 organizaciones que han puesto en marcha, durante los pasados cinco años, distintas prácticas de feedback 360°, que el camino más seguro para conseguir el éxito en la utilización de esta herramienta pasa por la consideración de tres indicadores principales
I.- Vincular el feedback sobre competencias y comportamientos con decisiones de desarrollo. Es decir, emplear la herramienta no sólo para medir los resultados finales sino también para evaluar otras variables como pueden ser el comportamiento, pero siempre de manera diferente y separadamente. La clave está, en opinión de Coates, en vincular el feedback sobre competencias con actividades de desarrollo, no con retribución o actividades personales.
II.-Vincular el feedback con los resultados para tomar decisiones personales y asociadas con la retribución. Existe un debate con respecto a la utilización del feedback en procesos relacionados con los sueldos y las oportunidades de promoción.
La utilización de cuestionarios diseñados para este fin puede ser muy útil en la consecución de este fin, y especialmente para medir los resultados considerados muy importantes pero difíciles de cuantificar.
III.-Respetar la confidencialidad
Para proteger la confidencialidad es imprescindible limitar su accesibilidad al jefe inmediato de la persona que contesta, en cuya labor se incluye la supervisión y contribución al desarrollo de esa persona, una tarea para la que feedback multifuente supone una ayuda efectiva.
El objetivo principal de este sistema consiste en ofrecer a la persona evaluada las puntuaciones y los comentarios que pueden serle útiles para proporcionarle orientación y motivación, y por lo tanto, el director aunque también debería conocer la media de las puntuaciones de esa persona, no es necesario que conozca las puntuaciones detalladas o los comentarios específicos que se recojan en el informe final.
Coates se muestra contundente en este punto. Los líderes son los responsables de dirigir el desempeño, tanto competencias como resultados, y la evaluación del desempeño y el feedback 360° son herramientas; las herramientas sólo son efectivas si los líderes las utilizan con buen juicio, afirma Coates.
Ha quedado demostrado que los sistemas de feedback 360° eliminan los defectos de la evaluación tradicional como la falta de acuerdo a la hora de establecer criterios sobre el rendimiento o la incapacidad de los evaluadores ante el procesamiento de un gran volumen de información. Y es también claro que este sistema puede ayudar a conseguir un consenso con respecto a las expectativas, expandir el horizonte de la información y lo que es especialmente importante, facilitar el desarrollo de una discusión abierta.
Para ello es imprescindible la existencia de un ambiente de participación más que de autoridad, que todos los implicados entiendan y acepten los parámetros establecidos y que estén dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para asegurar su completa viabilidad.
