Ya son muchas las compañías que, de la mano de Quality Lives, saben cómo revertirlo y es que, el bienestar laboral es una nueva política estratégica para la fidelización de equipos.
¿Qué están haciendo las organizaciones para mejorar el bienestar laboral de sus empleados?
Aquí tenemos dos noticias, una buena y una menos buena, pero con intenciones de voluntad de cambiar…
¿La buena? Hoy en día, son cada vez más las empresas que están empezando a darse cuenta de que el bienestar laboral no es solo una cuestión ética o maquillaje de puertas para afuera, sino una nueva política estratégica para la fidelización de sus equipos, la mejora del nivel de productividad y con ello la sostenibilidad para conseguir que sea una empresa rentable.
Muchas compañías, por lo general, las de mayor envergadura, ya están empezando a implantar programas de salud mental, talleres de gestión emocional, formación en liderazgo consciente, políticas de desconexión digital y evaluaciones de clima laboral.
Muchas compañías, por lo general, las de mayor envergadura, ya están empezando a implantar programas de salud mental, políticas de desconexión digital y evaluaciones de clima laboral
Esto es un hecho, pero como decía también tenemos una noticia menos buena al respecto, pero que muestra buenas intenciones… El grado de compromiso varía mucho entre sectores y tamaños de empresa.
Las organizaciones más avanzadas están integrando el bienestar como parte estructural de su cultura corporativa, no como una iniciativa aislada.
¿Hasta qué punto los programas que diseñan van enfocados a atajar el problema?
Me gustaría poder contestar que la mayoría atajan el problema. Lo cierto es que, aunque la intención es buena, no todos los programas van al fondo del asunto.
Muchas iniciativas se centran en poner ‘parches’ (como ofrecer fruta o yoga) sin abordar las causas estructurales del malestar: sobrecarga de trabajo, liderazgo tóxico, mala comunicación o falta de ella, falta de autonomía o cultura del presentismo.
Muchas iniciativas se centran en poner ‘parches’ (como ofrecer fruta o yoga) sin abordar las causas estructurales del malestar, cuando el bienestar debe formar parte de la estrategia organizacional
Las empresas que logran un impacto real son aquellas que están integrando el bienestar en sus políticas de gestión del tiempo, organización del trabajo y desarrollo del liderazgo.
El bienestar no puede ser un beneficio añadido: debe formar parte de la estrategia organizacional, de manera integrada e integradora.
¿Qué actores tienen que estar implicados en una buena política que impacte en el bienestar laboral?
La implicación debe ser transversal. La alta dirección debe liderar con el ejemplo y dar legitimidad al cambio cultural.
Recursos Humanos o aquellos departamentos que tienen foco en la gestión de personas debe diseñar y facilitar las herramientas y políticas adecuadas.
Lo que está claro es que el papel de los mandos intermedios es clave: son el eslabón entre la estrategia y la experiencia diaria de los equipos. Y, por supuesto, las personas que colaboran con la empresa deben sentirse parte activa, con espacios para participar, expresar necesidades y proponer mejoras.
El bienestar debe ser una cosa de dos, porque muchas veces, hay empresas que ponen a disposición de sus equipos estas políticas y no se saben aprovechar por parte de quien las recibe.
¿Cómo han influido los nuevos modelos laborales (teletrabajo, presencial, híbrido) en el bienestar laboral?
Han generado un cambio profundo en la percepción de lo que entendemos por ‘trabajar bien’. El teletrabajo ha ofrecido flexibilidad, pero también ha traído riesgos de aislamiento, falta de límites y jornadas interminables.
Se ha demostrado es que el bienestar ya no se puede medir solo en horas trabajadas o presencia física, sino en calidad del trabajo, autonomía y equilibrio vital
Los modelos híbridos, bien gestionados, ofrecen lo mejor de ambos mundos, pero requieren nuevas habilidades de liderazgo y gestión del tiempo. Lo que se ha demostrado es que el bienestar ya no se puede medir solo en horas trabajadas o presencia física, sino en calidad del trabajo, autonomía y equilibrio vital.
¿Cuál prevé que será el impacto de la reducción de jornada en el bienestar laboral? ¿Marcará un punto de inflexión en las políticas en esta materia de las organizaciones más avanzadas en políticas de gestión de personas?
La reducción de jornada puede ser un punto de inflexión muy relevante si va acompañada de una reorganización del trabajo basada en eficiencia, objetivos claros y foco. No se trata solo de trabajar menos, sino de trabajar mejor, ser más productivos y estar enfocados.
Ya hay experiencias en varios países y sectores que demuestran que reducir horas sin reducir productividad es posible, e incluso deseable.
Las organizaciones que apuesten por ello estarán liderando una transformación necesaria en la forma de trabajar, centrada en el valor que se genera, no en el tiempo que se dedica.
¿Quiénes son los ‘responsables’ del malestar laboral? ¿Es una cuestión de liderazgo, mal dimensionamiento de la plantilla, dificultad para gestionar el tiempo adecuadamente, acumulación de reuniones innecesarias que impiden avanzar en el trabajo…?
Desde mi humilde punto de vista, se trata de una combinación de factores. El malestar laboral suele ser el síntoma de un sistema disfuncional.
El liderazgo inadecuado, la falta de planificación, las plantillas sobredimensionadas o las culturas de urgencia constante generan una presión continua que mina la motivación. También influye la falta de formación en habilidades emocionales, la escasa autonomía y la pérdida de sentido del trabajo.
Resolverlo requiere un enfoque sistémico: revisar procesos, rediseñar roles, alinear expectativas y formar a líderes que cuiden y den claridad.
