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Evolutio va camino de cumplir seis años desde su desinversión de British Telecom y su adquisición por Portobello. ¿Qué destacarías de este período? ¿Cómo definirías esta trayectoria?
Han dado para mucho. A partir de junio, pasamos de formar parte de un gran grupo internacional a estar respaldados por capital riesgo. La verdad es que ha salido mucho mejor de lo que yo pensaba, porque no tenía demasiada experiencia previa en este tipo de procesos.
Me he dado cuenta de que somos muy diferentes. De hecho, si se observa la evolución de la parte de BT de la que nos separamos, no ha ido especialmente bien. Nosotros, en cambio, hemos ganado mucha más velocidad, especialmente en el mercado ibérico, y hemos podido transformarnos mucho más rápido de lo que habría sido posible dentro de un gran conglomerado, que por definición se mueve con mayor lentitud.
Lo más destacable en estos casi seis años ha sido la transformación de la oferta: hemos pasado a ser un actor relevante en el mercado español y portugués, tanto en ciberseguridad como en inteligencia artificial, utilizando las capacidades de cloud y comunicaciones como habilitadores de estos negocios.
¿Os posicionáis como consultor TIC?, ¿cuál sería vuestra tarjeta de presentación?
Aunque realizamos consultoría técnica, yo diría que somos, sobre todo, un facilitador de la transformación digital. Ejecutamos proyectos complejos en un entorno muy cambiante, lo que exige una enorme flexibilidad.
No desarrollamos software propio ni somos un integrador clásico que simplemente conecte proveedores. Nuestro foco está en ejecutar proyectos en grandes clientes de España y Portugal para acelerar su transformación digital, acompañándolos en ese viaje. Un viaje muy centrado en cloud, comunicaciones y nuevas tecnologías, donde contamos con equipos altamente especializados.
En el plano económico, habéis pasado de facturar unos 260 millones a cerca de 400 millones de euros. ¿Qué explica este crecimiento?
El crecimiento inorgánico ha sido muy eficaz. Adquirimos varias compañías y, al mismo tiempo, desinvertimos en la red de comunicaciones en Portugal, convirtiéndonos en su canal empresarial. Esa desinversión supuso cerca de 30 millones de euros, por lo que el crecimiento se equilibra entre adquisiciones y venta de activos.
Estamos creciendo por encima del mercado. Los negocios que más han crecido son cloud y, especialmente, seguridad, así como todo lo relacionado con contact center multicanal y la IA agéntica. En cambio, el negocio tradicional de comunicaciones ha ido decreciendo, algo que ya estaba previsto en nuestro plan estratégico, porque es un mercado con crecimiento limitado y muy dependiente de economías de escala. En resumen, el crecimiento orgánico viene impulsado por cloud y seguridad, y el inorgánico por cuatro adquisiciones y una fusión, lo que explica un salto cercano al 60%.
¿Y en recursos humanos?
La plantilla ha crecido alrededor de un 50%. En Portugal seguimos creciendo y recientemente hemos abierto en México, donde ya contamos con varias decenas de personas.
¿Todas estas adquisiciones que has mencionado han afectado a la cultura corporativa?
Siempre hay impacto, pero hemos intentado respetar lo que funcionaba bien en cada compañía. En Portugal, por ejemplo, mantenemos la cultura de Wacom, que estaba muy bien gestionada. Securnet se está integrando dentro de Wacom, aunque ambas conservan sus marcas por su diferenciación de oferta.
En España, Clubnet se integró completamente en Evolutio España. Dagram, en cambio, la hemos mantenido separada porque será nuestro canal de ciberseguridad para clientes más pequeños. Su modelo funciona muy bien y pensamos que integrarla habría diluido esa capacidad comercial.
Nuestro enfoque es no tocar lo que funciona y trasladar buenas prácticas entre compañías. No estamos obsesionados con tener una sola marca o un único modelo operativo, porque cada país y cada mercado es distinto.
México es un paso relevante. ¿Es también una vía hacia Estados Unidos?
Para las empresas españolas e ibéricas, los mercados clave en América son México y Brasil. México es especialmente atractivo: allí está gran parte del IBEX y muchas empresas españolas facturan más que en España.
Lo estamos planteando como una prueba. A finales de este año esperamos tener entre 60 y 70 personas en México, con una estructura ya bastante autónoma. Si tiene sentido, estudiaremos replicar el modelo en Brasil, utilizando México como cabeza de puente para Latinoamérica.
Otro tema interesante es vuestra apuesta por la llamada “España vaciada”.
Es un tema que nos entusiasma. El centro que montamos en Linares ha sido un éxito. Llegamos en un momento complicado para la región, con mucho paro, y en estos tres años y medio hemos visto una transformación notable.
Empezamos con procesos de formación profesional, incorporando gente joven que, tras seis meses de formación y prácticas, comenzó a trabajar en proyectos reales. Hoy tenemos allí profesionales de nivel 2 y 3 en áreas como fibra y contact center. Es un modelo que beneficia a la empresa y a la región: conseguimos talento fiel y comprometido, y generamos empleo cualificado en zonas donde había pocas oportunidades.
En cuanto a clientes, ¿os dirigís principalmente al IBEX o al midmarket?
Nuestro foco principal sigue siendo la gran empresa, incluidas compañías del IBEX, multinacionales con fuerte presencia en España y la administración pública. Trabajamos con la administración central, grandes comunidades autónomas, el sector asegurador, financiero y energético. Este es precisamente el segmento que BT no priorizaba, y ahí es donde hemos encontrado la mayor oportunidad de crecimiento en España.
Aspiráis a formar un “triunvirato” junto a Indra y Telefónica Tech. ¿Es realista?
Competimos en algunos ámbitos, pero tenemos enfoques distintos. Indra está cada vez más centrada en defensa. Telefónica Tech ha pasado por cambios estratégicos y es más integradora. Nosotros queremos poner el foco en servicios propios, ejecutados con nuestros equipos. España necesita más empresas tecnológicas de tamaño relevante. De lo contrario, muchas acabarán siendo adquiridas por grupos extranjeros, justo cuando se avecina un fuerte crecimiento en defensa y ciberdefensa en Europa.
¿Qué previsiones de crecimiento manejáis para 2026?
Somos moderadamente optimistas. El mercado a veces crece y nosotros no tanto, o al revés, según el tipo de proyectos. Pero estamos bien posicionados. Estamos muy enfocados en ciberdefensa. Acabamos de poner en marcha un Consejo Asesor de Ciberdefensa con un grupo de militares como asesores. Participamos en el gran contrato del Ministerio de Defensa y trabajamos estrechamente con Interior, Policía y organismos de seguridad. Creemos que este negocio crecerá por encima del 15% anual durante varios años.
El otro gran motor será la IA agéntica. Somos líderes en contact center e integración de CRM, y estamos ayudando a grandes compañías a evolucionar sus plataformas para potenciar a los agentes humanos con inteligencia artificial. Lo que estamos desplegando ya en algunos grandes clientes es espectacular y en los próximos dos años se verá un salto brutal en la gestión de la interacción multicanal.
Con relación al debate sobre la criticidad de las infraestructuras en España y su posible vulnerabilidad ante incidentes graves, como apagones o caídas de grandes data centers. En ese contexto, ¿qué papel juega vuestro proyecto Queen?
La idea del proyecto Queen es relativamente reciente, todavía no hace un año. La pandemia y otros incidentes recientes nos hicieron replantearnos muchas cosas. En nuestro caso, tuvimos suerte: nuestros data centers, incluido el propio de Barcelona y otros como Global Switch o Equinix, aguantaron bien. Pero todo lo demás fue muy complicado.
Durante varias horas no se podía comunicar prácticamente nadie. Las redes aguantaron un tiempo gracias a baterías, tanto en edificios como en nodos de operadores, pero la autonomía era muy limitada. Al cabo de cuatro o cinco horas, las baterías se agotaron y dejó de funcionar casi todo.
El escenario posterior fue terrible: compañías que perdieron contacto con clientes, trenes, aviones, servicios críticos sin información durante horas. A raíz de eso, muchas empresas optaron por teléfonos satelitales y soluciones de backup vía satélite, algo que nosotros también hemos desplegado ampliamente.
Habrá grandes compañías con infraestructuras imbatibles en coste y eficiencia, pero gran parte del valor añadido vendrá de las empresas integradoras que adapten la IA a los procesos de negocio de sus clientes
Lo que detectamos es que las redes fijas y móviles no están diseñadas para resistir apagones prolongados, y la inversión necesaria sería gigantesca. Por eso, junto con nuestro socio Lyntia, decidimos conectar data centers mediante una red completamente alternativa, separada de los grandes operadores.
Empezamos con 50 conexiones y queremos llegar a 100 a finales de año, tanto de clientes como de hiperescalares. La clave es que estas conexiones de backup siguen rutas totalmente distintas y se apoyan en una red con mayor autonomía energética. Combinado con nuestra experiencia en satélite, diseñamos arquitecturas que garantizan la conectividad ante prácticamente cualquier incidente grave, ya sea un apagón, un terremoto o una crisis mayor.
De cara al futuro, parece clara vuestra hoja de ruta, aunque en el ámbito de la IA también se habla de burbuja y de retornos de inversión dudosos.
Es posible que haya burbujas, sobre todo en Estados Unidos, y cuesta creer que todas esas inversiones se recuperen fácilmente. Pero la IA tiene dos componentes. Uno es la infraestructura, donde Europa ya perdió el tren con la cloud: no tenemos grandes hiperescalares propios al nivel de Microsoft, Amazon o Google.
Sin embargo, Europa sí es uno de los mayores usuarios de cloud, y con la IA puede pasar lo mismo. Habrá grandes compañías con infraestructuras imbatibles en coste y eficiencia, pero gran parte del valor añadido vendrá de las empresas integradoras que adapten la IA a los procesos de negocio de sus clientes. Ahí la innovación es prácticamente infinita.
La diferencia no estará tanto en inventar algoritmos (que se copian muy rápido) como en integrar la IA para mejorar eficiencia, reducir costes y elevar la calidad del servicio. Ya hay ejemplos claros, como DHL, donde gran parte de la gestión logística se hace con IA, con procesos muy definidos y datos muy bien estructurados.
