Kaze, nacida de la evolución de Serban, se define hoy como una plataforma de crecimiento que combina especialización tecnológica, expansión internacional y una apuesta decidida por la inteligencia artificial. Con presencia en Iberia y Latinoamérica, Kaze impulsa un modelo híbrido que integra distintas unidades de negocio y aspira a duplicar su facturación hasta 2028 mediante crecimiento orgánico e inorgánico, y salir posteriormente a bolsa. La compañía refuerza su cadena de valor desde la infraestructura hasta la generación de ingresos, con la IA como eje transversal y la ciberseguridad como principal motor de desarrollo futuro.
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¿Cuál es el origen de la denominación de Kaze?
“Kaze” significa viento en japonés, y no es una elección casual. Parte del equipo directivo tiene origen japonés y compartimos una afinidad por esa cultura. El viento simboliza cambio y dinamismo: a veces sopla a favor, otras en contra, pero siempre implica movimiento. Ese concepto encajaba perfectamente con lo que queríamos construir.
Más allá del nombre, ¿cuál es la génesis de Kaze Technologies?
Kaze es la evolución de un recorrido que comienza hace más de veinte años con Serban, una empresa familiar fundada en 2003 como integrador tecnológico, muy centrado inicialmente en el sector financiero, y que ahora se puede considerar MSP (Managed Service Provider) de próxima generación. Empezamos con un equipo muy reducido, apenas seis o siete personas, y desde ahí fuimos ampliando capacidades: de la integración pasamos a la gestión de plataformas y a diversificar tecnologías.
¿Cuándo se produce el punto de inflexión en esa evolución?
En 2012, cuando me incorporo a la compañía. En ese momento Serban operaba solo en España. Durante la década siguiente impulsamos una fuerte expansión en Latinoamérica, primero orgánica y después mediante adquisiciones. A partir de 2020, el cambio ya no es geográfico sino de modelo: ampliamos la cadena de valor hacia la provisión de tecnología, el dato y la inteligencia artificial.
Con esa evolución, ¿cómo definirías hoy la compañía? ¿Un holding, un grupo…?
La definición más precisa es “plataforma de crecimiento”. No somos un holding clásico. Integramos distintas empresas que mantienen su identidad, su capacidad comercial y operativa, pero las articulamos mediante una capa común: compartimos portafolio, generamos sinergias comerciales y centralizamos funciones clave en un centro de servicios compartidos. Hablamos de la citada Serban, de New Cloud Technologies (brazo de operación y despliegue a escala) y HAL (una potencia de generación de demanda inteligente).
¿Dónde reside entonces la toma de decisiones?
El frontoffice está descentralizado: cada unidad tiene su propio director general y autonomía comercial. Pero la estrategia se define de forma conjunta en el comité de dirección, donde se integran tanto los responsables de las unidades como las funciones corporativas.
¿Cómo os percibe el mercado con este modelo híbrido?
Depende del tipo de cliente, abarcamos desde el Ibex 35 hasta medianas organizaciones. En grandes cuentas competimos como especialistas en entornos complejos, donde la diferenciación es técnica. En el mid-market nos ven como un socio integral de transformación digital, capaz de cubrir toda la cadena: desde el software hasta la explotación del dato con inteligencia artificial.
¿Qué dimensión tiene hoy el grupo?
Cerramos el último ejercicio con algo más de 75 millones de dólares de facturación. NTC y Serban son bastante parejas con unos ingresos respectivos de 35 millones, mientras que HAL cubre los 5 millones restantes.
En el mid-market nos ven como un socio integral de transformación digital, capaz de cubrir toda la cadena: desde el software hasta la explotación del dato con inteligencia artificial
ALBERTO MINGO, KAZE
¿Cuál es la hoja de ruta a medio plazo?
Tenemos un plan estratégico a tres años, hasta 2028, con un objetivo claro: duplicar la facturación hasta los 150 millones de dólares. Esto se apoyará en crecimiento orgánico -porque nuestras unidades tienen recorrido- y también en crecimiento inorgánico: prevemos entre seis y ocho adquisiciones en este periodo.
¿Contempláis la entrada de capital externo para acelerar ese plan?
Hoy no contamos con capital riesgo y el plan está diseñado para ejecutarse con la estructura actual. Si en el futuro entrara un inversor, su papel sería acelerar ese crecimiento, no redefinirlo.
Abordemos cada unidad por separado, empecemos por Serban. ¿Cuál es su posicionamiento?
Serban es un proveedor de servicios gestionados con un fuerte ADN de ingeniería: el 85% de la plantilla son ingenieros. Está especializado en la interacción entre los empleados y las aplicaciones corporativas, lo que impacta directamente en productividad y resultados de nuestros clientes.
¿Hasta dónde llega ese alcance tecnológico? ¿Incluye desarrollo?
No. Nuestro foco está en la infraestructura, el cloud y la modernización de aplicaciones —contenedores, Kubernetes, entornos DevOps—, pero no entramos en desarrollo. Es una decisión estratégica: preferimos mantenernos en el ámbito donde aportamos mayor especialización.
En la parte de provisión tecnológica, con NTC, tenéis un papel relevante con Citrix en Latinoamérica. ¿Cómo se articula esa relación?
A través de nuestra unidad de distribución avanzada, gestionamos en exclusiva el negocio de Citrix en Latinoamérica. Hacemos todo salvo desarrollar el producto: desde la estrategia comercial hasta el marketing o la política de canal.
Sin embargo, Citrix compite en un terreno donde Microsoft está ganando peso. ¿Cómo interpretáis ese equilibrio?
Más que competencia directa, hay una relación de cooperación. Microsoft está creciendo en escritorios virtuales en cloud, pero Citrix mantiene una posición muy sólida en entornos complejos y, además, está evolucionando hacia la ciberseguridad. Ya no es solo virtualización: es control y securización del acceso a aplicaciones, independientemente de dónde estén.
El nombre de HAL inevitablemente remite a referencias culturales como ‘2001: Una odisea del espacio’. ¿Hay intencionalidad detrás o es coincidencia?
Es pura coincidencia. El nombre proviene de los apellidos de los fundadores: Hayafuji y Lubschik. De ahí surge HAL. No hay ninguna referencia buscada más allá de eso.
¿Cuál es entonces el papel de HAL dentro de Kaze?
HAL es, probablemente, la unidad con mayor potencial de crecimiento. Nace como una agencia de marketing digital, centrada en servicios clásicos: desarrollo web, generación de leads y apoyo comercial. Pero desde su integración en 2021 ha evolucionado de forma muy significativa.
¿En qué dirección ha evolucionado ese modelo?
Primero hacia el CRM, de la mano de plataformas como HubSpot CRM, donde hoy es uno de los principales partners en Latinoamérica. Pero el verdadero salto ha sido incorporar la capa de gestión y explotación del dato.
¿Qué implica esa capa adicional?
Cerrar el ciclo completo. Antes el cliente generaba datos —leads, actividad comercial— pero tenía que procesarlos por su cuenta. Ahora HAL no solo genera esos datos, sino que los estructura, los interpreta y los convierte directamente en oportunidades de negocio. Es decir, transforma datos en ingresos.
No buscamos diversificación aleatoria, sino crecimiento relacionado. Las compañías que incorporemos deben integrarse de forma natural en nuestra cadena de valor
ALBERTO MINGO, KAZE
¿Se podría decir que ofrecéis un modelo casi “end-to-end” en la generación de negocio?
Exactamente. Simplificándolo mucho: el cliente aporta datos brutos y recibe negocio. Todo el proceso intermedio —gestión, análisis, activación— puede incluso percibirse como una “caja negra”, pero está completamente gobernado por inteligencia artificial.
¿Cómo encaja HAL con el resto del grupo, que a priori tiene un perfil más técnico?
Encaja de forma natural. Kaze tiene tres pilares que, lejos de ser independientes, están profundamente conectados. Por un lado, la provisión de tecnología; por otro, su integración en soluciones; y, finalmente, la capa de impacto en negocio, donde opera HAL.
¿Dónde se produce esa conexión en la práctica?
Por ejemplo, una unidad provee software, otra lo convierte en solución y HAL lo traduce en generación de ingresos. Además, hay una retroalimentación constante: HAL no solo trabaja para clientes externos, sino que también genera oportunidades para las otras unidades del grupo.
También cambia el interlocutor dentro del cliente, ¿no?
Completamente. Mientras las otras unidades se dirigen principalmente a perfiles tecnológicos —CTO o CIO—, HAL entra en el ámbito del CMO o incluso del CEO, porque impacta directamente en ingresos. Es transformación digital aplicada al negocio, no solo a la infraestructura.
El plan de crecimiento pasa por adquisiciones. ¿Qué criterios seguís para identificar objetivos?
Hay muchos factores, pero destacaría dos. El primero es geográfico: hoy estamos centrados en Iberia y Latinoamérica, con especial foco en mercados como México y Brasil. El siguiente paso es crecer en Europa mediterránea —Francia, Italia, Grecia—.
¿Y el segundo criterio?
El encaje estratégico. No buscamos diversificación aleatoria, sino crecimiento relacionado. Las compañías que incorporemos deben integrarse de forma natural en nuestra cadena de valor.
Planeais salir a bolsa en 2028. ¿En qué punto está ese proceso?
Nuestro objetivo es ser una compañía “IPO ready” en 2028. Eso no significa salir a bolsa automáticamente, sino estar preparados: con estructuras de gobernanza, compliance, sistemas financieros y procesos alineados con lo que exige el mercado.
¿Qué implica esa preparación en una empresa de origen familiar?
Un cambio profundo. Desde la unificación de sistemas —por ejemplo, consolidar un único ERP— hasta reforzar auditoría interna, gobierno corporativo o disciplina financiera. No es una cuestión de tamaño, sino de madurez organizativa.
Hablemos de inteligencia artificial. ¿Qué papel juega hoy dentro de Kaze?
Es transversal. Prácticamente todas las áreas de la compañía utilizan inteligencia artificial. Pero no desde una lógica sustitutiva, sino como amplificador del talento. Elimina tareas repetitivas y de bajo valor, permitiendo que los expertos se centren en decisiones críticas. La IA no sustituye el criterio humano, lo potencia con más información y mejor contexto.
¿Esto aplica más allá del área técnica?
Por supuesto. Un departamento financiero, por ejemplo, sigue tomando decisiones clave, pero ahora lo hace con un nivel de análisis mucho más sofisticado gracias a la IA.
¿Y del lado del cliente? ¿Existe ya demanda real o sigue siendo discurso?
La demanda es clara: todos los clientes quieren inteligencia artificial. El problema es que muchas veces no saben exactamente para qué. Por eso nuestro enfoque ha sido aterrizar casos concretos con impacto directo en negocio.
Habéis desarrollado soluciones propias en este ámbito. ¿Puedes poner un ejemplo?
Sí, una plataforma basada en agentes de inteligencia artificial aplicada a la gestión de infraestructuras. Permite, literalmente, dialogar con los sistemas en lenguaje natural.
¿Qué tipo de capacidades ofrece?
Desde consultar actividad en tiempo real hasta generar informes o anticipar incidencias. Pero lo más relevante es la capacidad proactiva: detectar patrones, prever saturaciones y actuar automáticamente antes de que se produzca un problema.
Para terminar, ¿dónde vais a poner el foco tecnológico en los próximos años?
Tenemos muy claro que nuestra fuerza radica en ser una empresa especialista, y que cualquier diversificación debe ser, sí o sí, relacionada con nuestra actividad principal. En ese sentido, debemos hacer más cosas de las que ya hacemos, hacerlas mejor o ampliar nuestro portafolio, pero siempre dentro de ese marco coherente. De cara a los próximos años, hay una prioridad evidente: vamos a seguir creciendo con fuerza en ciberseguridad. Ya somos una empresa de seguridad, pero queremos reforzar aún más esa posición. Ese crecimiento se producirá, muy probablemente, tanto de forma orgánica como inorgánica. Y es que la complejidad en materia de seguridad no deja de aumentar. Para nosotros, esto conecta directamente con la evolución de la inteligencia artificial.
