Hay una escena que he visto repetirse durante treinta años, con distintos protagonistas y el mismo guion. Un director de operaciones descubre un problema en el territorio -una avería, un cliente enfadado, una cuadrilla parada- y su primera pregunta no es qué ha pasado, sino quién se lo puede contar.
Ese «quién» es el síntoma. La empresa no tiene un problema de personas; tiene un problema de comunicación entre lo que realmente ocurre y lo que la dirección cree que ocurre.
La empresa no tiene un problema de personas; tiene un problema de comunicación entre lo que realmente ocurre y lo que la dirección cree que ocurre
Jay Forrester escribió hace más de sesenta años que dirigir “es transformar información en acción”. Si los hechos cambian rápido y la información tarda en llegar, ya no está dirigiendo la persona que toma la decisión: está dirigiendo el retraso. Y en una operación desplazada -mantenimiento, logística, inspección, atención domiciliaria, cualquier actividad que ocurre fuera de un edificio central- evitar el retraso es decisivo y hoy gracias a las tecnologías de movilidad es posible disponer de información en tiempo real que facilitan una dirección eficaz.
Durante años se ha discutido esto como si fuera una cuestión de estructura: centralizar o descentralizar. Y considero que es la pregunta equivocada, y lo he comprobado en organizaciones muy distintas entre sí. El trabajo tiene que ejecutarse donde está el territorio, “in situ”; y eso no lo cambia ninguna tecnología.
Lo que sí puede cambiar es si la información sobre ese trabajo -lo que se planificó, lo que realmente pasó, lo que se desvió de lo previsto- vive conectada en un mismo sistema o dispersa en la cabeza de quien estuvo allí.
Stafford Beer llevaba razón cuando insistía en que un sistema viable necesita autonomía en sus partes y coherencia en el conjunto a la vez, no una cosa a costa de la otra. Y esto se entiende mejor si se piensa en el territorio, no en abstracto.
Un mismo territorio no genera la misma demanda en todos sus puntos: la densidad de población, el nivel de renta de cada zona, el tipo de servicio que allí se presta -mantenimiento, atención domiciliaria, una avería urgente- determinan dónde hace falta más capacidad y con qué prioridad. Una central de coordinación no necesita ni debe decidir cada una de esas intervenciones; necesita ver ese mapa completo, con sus puntos de atención y sus rutas, para asignar bien los recursos y detectar cuándo algo se desvía.
Un sistema viable necesita autonomía en sus partes y coherencia en el conjunto a la vez, no una cosa a costa de la otra
La decisión concreta -cómo resolver lo que tiene delante- la sigue tomando quien está allí, en el momento, con la información que la central le ha hecho llegar. Ese es el reparto que de verdad importa: visión global arriba, decisión “in situ” abajo, y una misma fuente de datos conectando ambos planos.
Ética de la intención y de la responsabilidad
Max Weber nunca vio un sistema de gestión de campo, pero definió mejor que nadie el error que veo cometer a directivos cada vez que digitalizan una operación desplazada. Weber distinguía entre la ética de la intención, que se conforma con la buena voluntad pase lo que pase, y la ética de la responsabilidad, que obliga a valorar las consecuencias de lo que uno decide y a frenar si esas consecuencias son perjudiciales. Llevo muchos años viendo empresas instalar tecnología con la mejor intención del mundo -más datos, más automatización, más velocidad– sin hacerse nunca la pregunta que de verdad importa: qué pasa cuando el sistema se equivoca, y quién responde por ello. Esa pregunta no es un matiz filosófico. Es la diferencia entre dirigir de verdad y simplemente esperar noticias.
Lo que sigue faltando no es presupuesto en software, es la ética de la responsabilidad aplicada a cada decisión que se automatiza
Y la tecnología para lograr ese reparto –movilidad, geolocalización, inteligencia artificial que anticipa demanda o prioriza incidencias- ya está al alcance de cualquier empresa. Lo que sigue faltando no es presupuesto en software, es la ética de la responsabilidad aplicada a cada decisión que se automatiza. La IA puede ocupar con solvencia el terreno donde hay evidencia suficiente y reglas verificables. Pero donde lo que está en juego es la seguridad de una persona, un derecho o una obligación normativa, la supervisión humana no es un extra opcional: es exactamente la frontera que Weber trazó hace un siglo entre actuar con buena intención y actuar con responsabilidad real sobre las consecuencias.
Todo lo anterior lo he aprendido dirigiendo, no en un manual. Llevo tres décadas viendo operaciones enteras sostenidas por la memoria de un técnico y una hoja de cálculo compartida, y ese ha sido precisamente el problema que quisimos resolver cuando, desde NEO, empezamos a construir Work&Track: que la distancia entre el territorio y la dirección dejara de medirse en llamadas de teléfono y empezara a medirse en instantaneidad.
No hace falta preguntarse si una empresa está digitalizada. Basta con preguntarse cuánto tarda hoy en enterarse de que algo va mal en el territorio, y si quien tomó esa decisión automática sabe responder por ella
No hace falta preguntarse si una empresa está digitalizada. Basta con preguntarse cuánto tarda hoy en enterarse de que algo va mal en el territorio, y si quien tomó esa decisión automática sabe responder por ella. Esas dos cifras, más que cualquier indicador de un cuadro de mando, dicen si quien dirige está realmente dirigiendo, o simplemente esperando noticias con buena intención.
