A esta conclusión ha ayudado la situación crónica de crisis y las limitaciones presupuestarias, que dejan al trabajo y la imaginación como principales aliados para poder aprovechar las nuevas oportunidades. Es una nueva cancha de juego, donde cambian los valores de referencia, y los jugadores -entre ellos el CIO- tienen que transformarse para convertirse en gestores de los recursos tecnológicos, independientemente de donde procedan y con el valor del servicio como divisa. Estos fueron, entre otros, aspectos que se debatieron en un evento sobre outsourcing organizado por Computing, en el que participaron activamente Ibermática, Solium y Schneider Electric -Telvent .
En efecto, el escenario marca unos derroteros a seguir condicionado por la presión de los acontecimientos. José María López, analista de Penteo, certifica con sus palabras los movimientos de ajedrez que se están produciendo: “2012 ha sido un muy mal año, tras los nuevos esfuerzos de reducción de costes con criterios horizontales salvajes, que han dejado mermadas las capacidades de las empresas”. Desde su punto de vista, “los recortes tendrán que terminar por agotamiento, mientras los proveedores están sintiendo demasiado la presión en los precios lo que supone una bajada de percepción del valor recibido”. En un entorno en el que el porcentaje de inversión TI supone el 2,2% de la facturación de las compañías -un ligero repunte-, las empresas van a dedicar el 48% de su presupuesto a operar y mantener, y un escaso 13% a innovar. Curiosamente, como destaca López, “las firmas más pequeñas son las mas dinámicas en 2013, todo ello expresado en Capex y en sus partidas de modernización”. Y en esta tesitura, el outsourcing forma parte indispensable del equipaje del CIO. Según el estudio IT Spending de Penteo, “más del 50% de la gestión de las aplicaciones y de la gestión de las infraestructuras está externalizada”. Dos datos contundentes, como apunta López: cloud computing se mantiene como cuarta prioridad del CIO y outsourcing sube del sexto al quinto puesto en este ranking.
El CIO es más consciente de esta necesidad que su organización en general, y SaaS e IaaS progresan adecuadamente. Por el contrario, como síntoma de madurez, el body shopping entra en vía muerta. López también alerta que “pierde importancia el aumento en los plazos de los contratos como contrapartida de negociación y el ‘success fee’ no acaba de implantarse, a pesar de ser el instrumento más demandado por el CIO”. Casos de éxito Estos condicionantes no son óbice para que las compañías opten por una modalidad de externalización que les permite centrarse en sus objetivos de negocio, aprovechando lo aprendido y extrayendo lo mejor de la colaboración mutua entre proveedor y cliente.
Gonzalo Martínez Olea, Director IST Corporate Applications Services de Campofrío, hace un paralelismo entre la situación general y la evolución del outsourcing para lanzar su particular eslogan, ‘recesión no, lo siguiente’. En este entorno tan complicado de los países del sur de Europa, entre ellos España, “no bajamos la guardia pues sabemos a dónde queremos llegar”. En línea con lo expuesto por los proveedores (ver cuadros), “Campofrío quiere hacer bien lo que sabe hacer: jamón, chorizo, y aquello que nuestro laboratorio de innovación lance al mercado”, indica Gonzalo Martínez. En paralelo, Campofrío está abordando un proceso de transformación, “cambiamos los motores del avión mientras volamos. Todas las infraestructuras las hemos llevado a Alemania, los únicos servidores que mantenemos están reservados para las aplicaciones de legacy”. Otro gran proyecto en el que están involucrados es el deployment de SAP a gran escala, todo ello con un equipo reducido de profesionales.
No todas las organizaciones alcanzan el mismo nivel de externalización. Tal es el caso de Crédito y Caución, cuyo director de Tecnología, José Manuel González de Heredia, comenta que “tenemos mucha gente subcontratada; no tenemos posibilidad de aumentar la plantilla”. Por su experiencia anterior como proveedor de servicios de outsourcing, González de Heredia destaca que antes los contratos eran más suculentos que en la actualidad, y que convencer al CEO era el principal reto, pues el CIO se mostraba muy receptivo a este tipo de proyectos. Una empresa mediana de gestión de cobros como Codeactivos es capaz de competir con firmas de mayor entidad gracias a su formulación tecnológica basada en el cloud sourcing. “Tenemos todo subcontratado en un centro de datos y hemos llevado la infraestructura a un servicio de pago por uso. Hemos virtualizado el desktop y hemos alcanzado una variabilidad total de los costes”, señala Álvaro Valeros, IT Manager, que se muestra orgulloso de “tener todo en la nube”.
Aproximarse tarde al outsourcing no es una experiencia necesariamente negativa, sino que por el contrario -como ilustra Marcos Navarro, CTO de FCC- ha permitido, en este caso, enderezar su andadura, no sin dificultades. “Hace cinco años decidimos dar el paso como un conglomerado de empresas nacionales e internacionales que tenían partes externalizadas y otras se llevaban in house”, expone Navarro. La primera decisión fue hacer outsourcing de las operaciones TI (ITO) en todos los países. Su objetivo no radicaba estrictamente en la reducción de costes, sino “estandarizar y unificar todos los servicios de cada empresa en diferentes sectores. Procedimos a la transformación de las tecnologías, procesos y servicios que dábamos mediante la externalización con un partner”, narra Marcos Navarro. Esta aproximación tardía les permitió abordar un modelo ‘on demand’ de pago por uso: “nuestros sistemas y usuarios crecen o decrecen y pagamos más o menos. Así redujimos nuestros costes”, explica Navarro, quien resalta las exigencias de madurez que requiere esta adaptación y lo “dura” que resultó la estandarización. Ferrovial es una empresa que ha pasado por experiencias diversas en este camino. Una empresa multinacional con cuatro líneas de actividad (construcción, servicios, aeropuertos y autopistas de peaje), presente en unos 20 países, con subsidiarias y empresas participadas, requería enlazar su relación con un outsourcer global. En su caso, han optado por sendos partners para las Tecnologías de la Información y para las Comunicaciones. En el ámbito de aplicaciones, han desplegado SAP a nivel mundial a través de un outsourcing con otro proveedor.
Según Emilio Suárez, CIO de Ferrovial Construcción, “el ahorro de costes no fue la principal razón de la externalización, sino ordenar el entramado internacional”. La jugada le funcionó bien a esta compañía, que es capaz de dar un 10% de rendimiento por acción. Y especialmente, “la variabilidad de costes fue el segundo gran argumento”, argumenta Suárez, cuya compañía ha apostado por el cloud computing en diferentes desarrollos. En el caso de Gneis, brazo tecnológico de Bankinter, la experiencia en el ámbito del outsourcing data de diez años. “Hemos pasado de la relación de un proveedor a la de un socio de relación de negocio”, puntualiza Simón Martínez, gerente responsable de Outsourcing de Gneis – Bankinter. “Empezamos con la externalización de los sistemas centrales y hace dos años sacamos los sistemas centrales, brokerage y servicios de Internet”, describe. Eso sí, la empresa se ha cuidado de no externalizar los servicios estratégicos del banco, “algo que será externalizable cuando se estandarice, si llega el caso”, matiza. Gneis prefiere mantener in house el Business Intelligence y la gestión de los datos, y está estudiando la posibilidad de poner en práctica algún proyecto de BPO.
Otra relación incipiente con el outsourcing proviene de Grupo Indukern. Alberto Almajano, director de Sistemas de Información del grupo químico, confiesa la escasa relación que tiene su firma con esta modalidad de sourcing. El grupo está formado por empresas de diferente naturaleza y cultura procedentes del sector farmacéutico y veterinario. La idea de este grupo es crear un departamento horizontal, una especie de “outsourcing interno”, como define Almajano, quien hace especial hincapié a la necesidad de contar con un catálogo de servicios. “De todos ellos, veré cuáles son core y cuáles podré externalizar”, asegura categóricamente. El catálogo de servicios permite hacer visibles las tareas del área de IT y evitar que se olviden determinados servicios a la hora de suscribir un contrato. “Cuando firmas un contrato, y se olvida inscribir algún servicio, el proveedor tiene la sartén por el mango”, advierte. La compañía ha hecho sus pinitos en cloud, llevando su CRM a la nube, y está en fase de estudio sobre qué servicios no aportan tanto valor y poderlos externalizar. En el caso de Hedonai, el outsourcing ha venido a resolver una situación de clínicas deslocalizadas y gestión compleja. “Como CIO, he pasado de ser un técnico a un gestor de proveedores. Ha sido un cambio duro personalmente, pero es un alivio saber que te hacen las cosas fuera”, relata Óscar Serrano, director de IT. Han sido valientes, pasando su ofimática a Google Apps en la nube, si bien su CIO se arrepiente de haber externalizado el SEO y el SEN. Distinta problemática atribula a AC Hoteles, una cadena hotelera que vende habitaciones en un mundo donde cada vez se viaja menos. “Venimos de un entorno descentralizado y en 2007 lo centralizamos todo en la nube”, describe con rotundidad su Information Technology Manager, José María Gallo. Este hecho le ha reportado ahorros de más del 70% en cada hotel. “Antes había una base de datos en cada hotel. Gastábamos en viajes y perdíamos mucho tiempo”, expone Gallo. Al final, AC Hoteles ha conseguido tener un core que organice todos los servicios orquestados por su área IT. Lo cual no ha sido un camino de rosas, con la falta de confianza como principal escollo. Para el CIO de esta cadena hotelera, “si externalizas un problema, tienes dos problemas. Necesitamos servicios industrializados y no creo que el outosourcing, como dicen del matrimonio, sea para toda la vida”.
Externalización integral
Las organizaciones pequeñas tienen en el outsourcing un camino que garantiza su sostenibilidad. Es el caso de la Asociación Española de Banca, cuyo modelo es de externalización integral. “Una compañía nos lleva todos los sistemas. Yo soy la gestora del mantenimiento y de las aplicaciones que nos desarrollan fuera”. Sin embargo, la firma se reserva el core ‘in house’, pues la dirección no confiaba en externalizar todos los sistemas. Al final, como constata Eva Hernández, directora de Tecnología y Gestión de Conocimiento, todo es cuestión de confianza. Y sin embargo su asociación apuesta por el modelo de multiproveedor, lo cual no impide que la relación sea directa y personal.
Pocas empresas, como Logalty, cumplen con la dualidad de ser proveedores y clientes del outsourcing al mismo tiempo. Así lo explica su CIO José Luis Martínez Téllez: “cuando nació Logalty nació en un entorno natural de outsourcing”. Eso no quita que tuvieran dificultades en encontrar un proveedor que entendiera su modelo y que creciera con ellos, mediante un modelo de pago por uso. Tras largas negociaciones, consiguieron persuardir a su partner hasta conseguir una propuesta de valor. En la otra cara de la moneda, Logalty ofrece outsourcing de contratos electrónicos, notificaciones, e incluso BPO a nivel internacional”. En último término, José Martínez-Zambrano, Head of Service Assurance de Vodafone, abandera la vocación de la operadora en relación con este modelo de servicio. “Tenemos outsourcing de aplicaciones, procesos de negocio, infraestructura…”, aduce. Sin embargo, como gato escaldado, su principal lección es “no caer en la trampa del partner”. Siempre hay que diseñar un contrato que contemple una salida viable.
