La irrupción de la Inteligencia Artificial está redefiniendo el rol del Director TIC como nunca antes. Más allá de la eficiencia y la automatización, la IA plantea dilemas críticos sobre control del dato, reconfiguración de procesos y transformación del negocio. Todos estos aspectos fueron abordados durante la mesa redonda titulada ‘El director TIC frente a los retos de la IA: riesgos y ventaja competitiva’, celebrada durante Aslan 2026.
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Iberdrola, la IA no es un fin en sí mismo
El CIO global de Iberdrola, Sergio Merchán, sostiene que “no es un fin en sí mismo, el objetivo último es transformar los negocios”. Opina que hasta ahora se ha trabajado más en “incrementar” capacidades, mientras que el momento actual exige un enfoque “mucho más transformacional”, con un claro énfasis en el valor.
A este respecto, insiste en que “hay que empujar la idea de utilizar aquellos discursos y casos que realmente aporten el mayor potencial de valor a la compañía”, valor que puede medirse en términos de eficiencia, inversión en capacidades o mejora de la imagen corporativa. En cualquier caso, todo ello debe estar “alineado con la realidad de la compañía”.
Asimismo, destaca que “la dirección tecnológica es fundamental”, especialmente en un contexto en el que las soluciones evolucionan hacia modelos más autónomos, con asistentes y agentes capaces de operar de forma independiente. En este escenario, “la plataforma tecnológica sobre la que se ejecutan estos sistemas, así como el uso responsable y gobernanza de los datos, es clave”.
En último término, subraya que “crear esa capacidad tecnológica, bien vinculada al talento, resulta esencial”, advirtiendo de que “el foco debe estar, en última instancia, en el negocio”.
Bankinter en pos de la transformación organizativa
José Miguel Durán, director de Transformación e Inteligencia Artificial de Bankinter, coincide en que el foco debe situarse más en la transformación que en la mera habilitación: “si nos quedamos únicamente en la parte tecnológica, estaremos perdiendo todo el poder transformacional que tiene la empresa”.
Este enfoque conlleva “una serie de implicaciones, especialmente en el ámbito de la transformación organizativa”, ya que abordar la inteligencia artificial como un elemento transformador exige “organizaciones capaces de transformarse, no estructuras clásicas centradas en la gestión de la demanda o en la preparación de oferta”. En Bankinter “se han dado pasos para preparar la organización”, apoyándose en “una unidad relativamente especializada que asesora e impulsa la estrategia de transformación”.
Desde esta perspectiva, destaca la necesidad de que las organizaciones sean lo suficientemente maduras como para “desarrollar una estrategia y, posteriormente, una estructura capaz de orquestar simultáneamente la inteligencia artificial con el rediseño de procesos, de canales digitales, etc.”.
Randstat, el talento por bandera
Una empresa como Randstad España centrada en el empleo y la formación, aborda “la inteligencia artificial precisamente desde una perspectiva transformacional centrada en las personas”, como describe su CIO, Diego Miranda. Miranda no cree que exista un gran riesgo de destrucción de empleo, lo que están observando en la práctica es “más un complemento, una ‘augmentation’, que un reemplazo”.
A su juicio, ya se está produciendo “un incremento claro de la productividad individual, no solo a través de asistentes personales, sino también mediante la generación de nuevas capacidades y habilidades que los profesionales deberán desarrollar”. No obstante, advierte de la aparición de “una brecha formativa en términos de skills”, a la que se suma “una brecha generacional”, dado que las nuevas generaciones incorporan la IA de forma natural en su forma de trabajar.
Los más jóvenes que se incorporan a la compañía “ya preguntan qué herramientas de inteligencia artificial se utilizan internamente”, dando por hecho que formarán parte de su desarrollo profesional y de su contribución a la productividad. Por ello, subraya que uno de los grandes retos es “la gestión del talento”, en particular “formar y acompañar a generaciones que no han nacido con estas tecnologías, pero que tienen una gran oportunidad de adoptarlas”.
UAX, un proceso de adopción colaborativo
En el ámbito universitario, el impacto de la inteligencia artificial ha sido tan profundo que ha llevado a entender que todos tienen que ganar en este proceso. Así lo constata Esther Málaga García, CTTO de Grupo UAX, quien relata: “Hemos establecido sesiones periódicas en las que se revisan todas las iniciativas, las cuales no recaen exclusivamente en el área tecnológica, sino que son impulsadas por cada una de las unidades de negocio”.
Esther Málaga enfatiza la implicación transversal de la organización, señalando que “la inteligencia artificial está presente desde el CEO -con un marcado perfil tecnológico- hasta todas las unidades de negocio”, con dinámicas de seguimiento continuas orientadas a “extender el cambio a toda la comunidad”. En el caso concreto del grupo, pone en valor el impacto en el ámbito educativo, indicando que “más de 30.000 estudiantes y el profesorado están inmersos en este proceso de transformación”, lo que implica que “deben comprender cómo adoptar e integrar estas nuevas tecnologías en su día a día”.
Por otro lado, remarca la importancia de abordar este proceso desde una perspectiva colaborativa, ya que “son medidas compartidas dentro de la organización”, en las que aspectos como el uso y gobierno del dato adquieren una relevancia crítica.
AECC apuesta por el impacto medible de la IA
Alineado con el discurso general, el CIO de AECC, Antonio Crespo, sostiene que la inteligencia artificial se entiende, ante todo, como un medio al servicio de la transformación del negocio y del impacto social de la organización, y no como un fin en sí mismo. En este sentido, enfatiza que “la clave no está en la tecnología por la tecnología, sino en cómo se aplica para generar valor real”.
Hay que identificar aquellos casos donde la IA aporta un beneficio tangible, tanto en términos de eficiencia como en la mejora de la experiencia de usuarios y beneficiarios, subrayando que “no se trata de hacer pruebas aisladas, sino de integrar capacidades que tengan un impacto directo en la actividad”.
Este proceso exige una fuerte alineación organizativa, afirmando que “la transformación no puede recaer únicamente en el área tecnológica, sino que debe involucrar a toda la organización”. Crespo pone el acento en la importancia de la gestión del dato, la gobernanza y la seguridad como elementos imprescindibles para garantizar un desarrollo sostenible.
Además, señala que el desarrollo de capacidades tecnológicas debe ir acompañado de una evolución en el talento, indicando que “es fundamental preparar a las personas para trabajar con estas herramientas y entender su potencial”, lo que implica impulsar tanto la formación como el cambio cultural dentro de la entidad.
Como gran moraleja, el CIO de AECC concluye que el verdadero reto consiste en encontrar el equilibrio entre ambición transformadora y capacidad de ejecución, asegurando que “la inteligencia artificial se despliegue de forma responsable, alineada con los objetivos de la organización y generando un impacto positivo y medible”.
César Vallecillo, Country Sales Director en Hewlett Packard Enterprise, está convencido que “la inteligencia artificial ya no es una tendencia ni una moda”, sino una realidad que exige pasar “de los casos de uso y los estudios a su despliegue efectivo dentro de las compañías, sin comprometer su integridad”. “Tanto la integridad como los costes, junto con la ingeniería de datos, requieren un enfoque híbrido”. En este marco, apunta que “a través de la plataforma HPE GreenLake se está llevando a los clientes capacidades de inteligencia artificial aplicadas a los datos”, al tiempo que se ofrecen “plataformas de nube privada que no solo aportan capacidad de cómputo, sino una solución integral que libera a los equipos de TI de la gestión de la infraestructura, permitiéndoles centrarse en el valor y la puesta en marcha”.
CLAVES DEL ENCUENTRO
La IA ya está en la agenda de dirección: se discute en consejos y comités ejecutivos, pasando a formar parte del día a día estratégico.
No es solo tecnología, sino transformación de negocio: el foco debe estar en cómo la IA cambia la forma de operar, no en la herramienta en sí.
Diferencia entre respaldo y liderazgo: no basta con apoyo directivo; es clave que la alta dirección lidere activamente la transformación.
Cambio de origen del impulso: antes la IA nacía desde tecnología; ahora el liderazgo viene cada vez más desde el negocio y el board.
Necesidad de pedagogía organizativa: es crítico explicar qué es y qué no es la IA para evitar malentendidos y expectativas irreales.
Persistencia del hype: aunque la IA funciona, aún existe sobreexpectación similar a otras olas tecnológicas previas.
Importancia del dato: sin datos bien estructurados y gobernados, la IA no funciona correctamente ni genera valor fiable.
La IA requiere construcción y guía: no es plug & play; necesita contexto, entrenamiento, ajuste y supervisión continua.
Gobernanza y control son imprescindibles: hay que asegurar seguridad, control de accesos, trazabilidad y uso responsable, especialmente en entornos regulados.
Explicabilidad y fiabilidad como reto: entender por qué la IA produce ciertos resultados sigue siendo complejo, pero es clave para su adopción en negocio.
